Cómo elegir un método para elaborar pronósticos

El gerente de ventas que debe elaborar un pronóstico enfrenta un dilema: ¿Cuál método emplear para hacer su pronóstico y cuán exacto será? El dilema se acentúa cuando prueba varios métodos y los pronósticos no concuerdan, algo que suele ser la norma en lugar de la excepción. Una gran cantidad de estudios ha tratado de evaluar la exactitud de los pronósticos con el empleo de diversas técnicas. Algunos se han llevado a cabo con compañías individuales; otros han recurrido a series de datos seleccionados a los cuales se les aplicaron sistemáticamente diversas técnicas para elaborar pronósticos. Una de las comparaciones más amplias tomó una serie temporal de 1.001 tiempos, de diversas fuentes, en la que cada una se pronosticó con cada uno de los 24 métodos de exploración usados. La conclusión general fue que, en cuanto a la exactitud del pronóstico, no importaba mucho cuál método se empleara.1 Asimismo, la comparación de la exactitud de los cálculos de los métodos objetivos y de los subjetivos no llevó a una conclusión clara respecto a cuál de los dos era mejor. Aparentemente, algunas comparaciones respaldan los métodos cuantitativos 2 pero otras encontraron que los métodos subjetivos generan pronósticos más exactos.3

Figura 1. Cálculo del indice estacional. * El indice estacional es igual al promedio trimestral dividido entre el promedio trimestral global multiplicado por 100; para el primer trimestre, por ejemplo, el indice estacional seria (96.7 % 131.1) x 100 = 73.8.

En general, las diversas comparaciones de los pronósticos indican que no hay un método que resulte superior en todas las condiciones. Por el contrario, es probable que una serie de factores (como la estabilidad de la serie de datos, el horizonte temporal, el grado de estructura impuesto al proceso, el nivel de uso de las computadoras y la desestacionalización de los datos) afecten la superioridad de cualquier técnica en particular. De manera general, el enfoque más conveniente parece ser la utilización de múltiples métodos de pronóstico, lo cual incluye una combinación de métodos objetivos y subjetivos, la comparación de los resultados y, luego, aplicar el juicio administrativo para tomar una decisión respecto al pronóstico final.

Las empresas recurren cada vez más a la planeación basada en escenarios para preparar los pronósticos de ventas. La planeación que parte de un escenario requiere que los encargados de hacer el pronóstico se hagan una serie de preguntas en el sentido de “¿qué pasaría si...?”, las cuales reflejarán los distintos cambios que podrían ocurrir en el entorno. Se consideran algunas variaciones muy poco probables, junto con eventos más probables. La idea fundamental no es tanto armar un escenario que capte todo lo correcto, sino tener una serie de que iluminen las fuerzas más importantes que mueven el sistema, sus interrelaciones y las incertidumbres cruciales.4

Fuente:

- Mark W. Johnston. Greg W. Marshall. Administración de ventas. McGrawHill Novena Edición. 2009.

Notas:

1.- Spyros Makridakis et al., “The Accuracy of Extrapolation (Time-Series) Methods: Results of a Forecasting Competition”, en Journal of Forecasting 1o. abril-junio de 1982), pp. 111-153.

2.- Spyros Makridakis y Michele Hibon, “Accuracy of Forecasting: An Empirical Investigation”, en Journal of the Royal Statistical Society 142, punto 2, 1979, pp. 97-145; R. M. Hogarth y Spyros Makridakis, “Forecasting and Planning: An Evaluation”, en Management Science 27, febrero de 1981, pp. 115-138.

3.- Mark M. Moriarity y Arthur J. Adams, “Management Judgement Forecasts, Composite Forecasting Models, and Conditional Efficiency”, en Journal of Marketing Research 21, agosto de 1984, pp. 239-250.

4.- Pierre Wack, “Scenarios: Shooting the Rapids”, en Harvard Business Review 63, noviembre-diciembre de 1985, p. 146. Véase también Peter W. Beck, “Debate over Alternate Scenarios Replaces Forecasts at Shell U. K.”, en Journal of Business Forecasting 3, primavera de 1984, pp. 2-6.