Estructuras de los procesos en servicios: contacto con el cliente

Una estrategia eficaz de los procesos de servicio en una situación puede ser una mala elección en otra. Una estrategia de procesos que logra que los clientes entren y salgan pronto de un restaurante de comida rápida no sería la estrategia de procesos correcta para un restaurante de cinco estrellas, donde los clientes desean pasar un rato agradable y comer sin ninguna prisa. Además, una buena estrategia para los camareros de un restaurante sería totalmente inadecuada para un proceso en la oficina comercial del restaurante. En ocasiones, los economistas ponen a las organizaciones de servicio en diferentes clasificaciones industriales, como servicios financieros, servicios de salud, educación, y cosas por el estilo. Estas distinciones ayudan a entender los datos económicos agregados e incluso algunas tendencias generales de las decisiones sobre los procesos de una empresa. Sin embargo, las clasificaciones no son tan útiles cuando se trata de diseñar un proceso en lo individual. Por ejemplo, ningún plano estándar muestra cómo debe realizarse el trabajo en la industria bancaria. Para tener una idea clara, es preciso empezar en el nivel del proceso y reconocer las variables contextuales más importantes que se relacionan con dicho proceso. Sólo así podrán reconocerse los patrones apropiados y ver cómo deben agruparse las decisiones.

Una buena estrategia para un proceso de servicio depende sobre todo del tipo y cantidad de contacto con el cliente. El contacto con el cliente es la medida en que el cliente está presente, participa activamente y recibe atención personal durante el proceso de servicio. En contraste con un proceso de manufactura, el cliente puede ser parte significativa del propio proceso. La figura 1 muestra varias dimensiones de contacto con el cliente. El concepto de procesos anidados aplica al contacto con el cliente, porque algunas partes de un proceso pueden requerir poco contacto y otras mucho. Además, incluso un subproceso puede tener un nivel alto de contacto en algunas dimensiones y bajo en otras.

La figura 1 muestra solamente los dos extremos del contacto con el cliente, pero lo que en realidad representan es un continuo. Por lo tanto, hay muchos niveles posibles en cada una de las cinco dimensiones. Sólo cuando se toman en conjunto, se puede medir verdaderamente el tipo y grado de contacto con el cliente. Por ejemplo, es posible que el cliente no se encuentre presente físicamente, pero aun así sigue teniendo un alto contacto porque participa activamente en el proceso, como ocurre en eBay y otras formas de interacciones en Internet que se manejan sin ningún tipo de contacto personal.

La primera dimensión del contacto con el cliente es si éste se encuentra físicamente presente durante el proceso. El contacto con el cliente es importante en todos los tipos de procesos. La cantidad de contacto puede aproximarse como el porcentaje del tiempo total que el cliente está en el proceso, en relación con el tiempo total para completar el servicio. Cuando más alto sea el porcentaje de tiempo que el cliente está presente, tanto mayor será el contacto con el cliente. La interacción cara a cara, en ocasiones llamada momento de la verdad o encuentro de servicio, reúne al cliente y al proveedor del servicio. En ese momento, se determinan las actitudes del cliente sobre la calidad del servicio proporcionado. Muchos procesos que requieren la presencia física del cliente se hallan en el cuidado de la salud, los servicios de hospitalidad y los productos manufactureros personalizados que requieren aportes del cliente. Cuando se requiere la presencia física, el cliente va al centro de servicio, o los proveedores del servicio y equipo van con el cliente. Los dos modos permiten que el cliente esté presente mientras se crea el servicio.

Figura 1. Diferentes dimensiones del contacto con el cliente en los procesos de servicio.

La segunda dimensión es qué se procesa en el encuentro de servicio. Los servicios que involucran gente en el proceso son aquellos que se proporcionan a la persona y no para la persona, y por lo tanto, requieren la presencia física. Los clientes se convierten en parte del proceso, por lo que la producción y el consumo del servicio se realizan de modo simultáneo. Los servicios que procesan posesiones (muchos de estos procesos se encuentran en el comercio electrónico, el transporte de carga, la instalación, mantenimiento y reparación de equipo y el almacenamiento) suponen acciones tangibles en objetos físicos que proporcionan valor al cliente. El objeto debe estar presente durante el procesamiento, pero no el cliente. El servicio se consume después de que concluye el proceso, en lugar de ocurrir al mismo tiempo que la creación del servicio. El contacto con el cliente también se establece con servicios basados en información, que recopilan, manipulan, analizan y transmiten datos que tienen valor para el cliente. Dichos procesos son comunes en las áreas de seguros, noticias, banca, educación y servicios jurídicos.

La intensidad del contacto con el cliente va un paso más allá de la presencia física y de lo que se procesa. Tiene que ver con el grado hasta el cual el proceso da cabida al cliente e implica un nivel considerable de interacción y personalización del servicio. El contacto activo significa que el cliente participa en gran medida en la creación del servicio y afecta el propio proceso del servicio. El cliente puede personalizar el servicio para ajustarlo a sus necesidades específicas e incluso decidir en parte cómo se realizará el proceso. Generalmente, el contacto activo implica que el proceso es visible para el cliente. En muchos procesos de servicios dentales, arreglo del cabello o psiquiátricos debe haber contacto activo. El contacto pasivo significa que el cliente no interviene en la adaptación del proceso para satisfacer necesidades especiales o en cómo se realiza el proceso. Incluso si el cliente está presente, simplemente puede estar sentado en una sala de espera, hacer fila o quizá estar acostado en una cama de hospital. Muchos procesos donde el cliente se encuentra presente, pero en los que el contacto es pasivo, se hallan en el transporte público o en los teatros. La interacción con el personal del servicio es limitada.

La cuarta dimensión es el grado de atención personal proporcionada. Los procesos de alto contacto son más íntimos y denotan confianza mutua entre el proveedor del servicio y el cliente. También pueden implicar un intercambio más rico de información entre el cliente y el proveedor del servicio. Por ejemplo, el conserje de The Ritz-Carlton Hotel brinda a los huéspedes más atención personal de la que éstos recibirían en Days Inn. Cuando el contacto es más personal, el cliente suele experimentar el servicio, en vez de sólo recibirlo. Se opera cierto cambio en el cliente. El contacto impersonal se ubica en el otro extremo del continuo, en el contacto con el cliente. En un proceso menos íntimo, por ejemplo, el cliente podría avanzar por un flujo de trabajo estandarizado o hacer fila en una taquilla.

La última dimensión del contacto con el cliente es el método de entrega. En un proceso de alto contacto se usaría la comunicación cara a cara o el teléfono, lo que garantiza más claridad en la identificación de las necesidades del cliente y en la entrega del servicio. En un proceso de bajo contacto probablemente se usaría un medio menos personal para entregar el servicio. El correo normal o los mensajes estandarizados de correo electrónico serían el método preferente para intercambiar información en un proceso de bajo contacto. El advenimiento de Internet y la ampliación de los canales de distribución electrónica permiten que los procesos que tradicionalmente habían tenido alto contacto con el cliente se conviertan en procesos de bajo contacto. La banca al detalle (menudeo) es un buen ejemplo. Los clientes pueden ir ahora a la tradicional sucursal bancaria o realizar sus operaciones por Internet.

Matriz de contacto con el cliente

La matriz de contacto con el cliente, que se muestra en la figura 2, reúne tres elementos: el grado de contacto con el cliente, el paquete de servicios y el proceso. Sincroniza el servicio que se proporcionará con el proceso de entrega. La matriz es el punto de partida para evaluar y mejorar un proceso.

Contacto con el cliente y paquete de servicios. La dimensión horizontal de la matriz representa el servicio proporcionado al cliente en función del contacto con éste, el paquete de servicios y las prioridades competitivas. Una prioridad competitiva clave es cuánta personalización se necesita. Las posiciones del lado izquierdo de la matriz representan un alto contacto con el cliente y servicios muy personalizados. Es probable que el cliente se encuentre presente y activo cuando las prioridades competitivas exigen más personalización. El proceso es visible para el cliente, que recibe más atención personal. El lado derecho de la matriz representa bajo contacto con el cliente, participación pasiva, menos atención personalizada y un proceso invisible para el cliente.

Complejidad, divergencia y flujo del proceso. La dimensión vertical de la matriz de contacto con el cliente se relaciona con tres características del proceso mismo: (1) complejidad; (2) divergencia, y (3) flujo. Cada proceso se puede analizar con base en estas tres dimensiones.

Figura 2. Matriz de contacto con el cliente para procesos de servicio.

La complejidad del proceso es el número y complejidad de los pasos requeridos para ejecutar el proceso. La complejidad depende en parte de la generalidad con que se ha definido el proceso. En un banco, por ejemplo, el proceso de financiamiento de automóvil es complejo porque abarca muchos pasos. Uno de los subprocesos anidados en el financiamiento de automóvil es la solicitud de crédito. Ésta no es tan compleja porque es sólo una parte del proceso de financiamiento de automóvil y, por lo tanto, comprende menos pasos. Dentro de la solicitud de crédito está anidado, a su vez, el proceso de documentación del préstamo. Éste es aún menos complejo porque representa sólo una pequeña parte del proceso global de financiamiento de automóvil. Centrarse en un proceso anidado, que se ha definido de manera más limitada, reduce el número de pasos que habrán de ejecutarse, si todos ellos tiene que realizarlos el mismo proveedor (o equipo) del servicio. Sin embargo, incluso unos cuantos pasos pueden ser complejos.

Divergencia del proceso es el grado hasta el cual el proceso está muy personalizado con considerable flexibilidad en cuanto a cómo se realiza. Si el proceso cambia con cada cliente, prácticamente toda ejecución del servicio es única. Los ejemplos de procesos de servicio altamente divergentes, en los que muchos de los pasos que comprenden cambian con cada cliente, se encuentran en consultoría, derecho y arquitectura. En el caso de los procesos anidados de un arquitecto, terminar el diseño de una casa puede asumir un carácter diferente para cada cliente, incluso si muchas actividades son comunes a todos los diseños.Requieren mucho criterio y discrecionalidad, dependiendo de la situación y de lo que el cliente ordene. Los servicios que requieren habilidades interpretativas, como la creación de obras de arte, también son muy divergentes porque la ejecución del proceso es individualizada. Por otro lado, un servicio con poca divergencia es repetitivo y estandarizado. El trabajo se realiza exactamente igual con todos los clientes. Ciertos servicios de hoteles y telefónicos están muy estandarizados para garantizar la uniformidad. En muchos hoteles, cada paso que va desde la limpieza de las habitaciones hasta la preparación y cobro de las facturas está estandarizado y hay documentación y reglas que rigen cómo se ejecuta el proceso.

En estrecha relación con la divergencia se encuentra cómo el cliente, objeto o información que se está procesando fluye a través del centro de servicio. El trabajo avanza por la secuencia de pasos de un proceso, que puede variar entre muy diverso y lineal. Cuando la divergencia es considerable, el flujo de trabajo es flexible. Un flujo flexible significa que los clientes, materiales o información se mueven en varias direcciones, y la ruta de un cliente o trabajo a menudo se entrecruza con la ruta que tomará el siguiente. Cada uno puede seguir una ruta cuidadosamente planeada, a pesar de que la primera impresión sea de flujos desorganizados y revueltos. Dicho aspecto es consecuencia natural de la alta divergencia del proceso. Un flujo en línea significa que los clientes, materiales o información avanzan linealmente de una operación a otra, de conformidad con una secuencia fija. Cuando la diversidad es poca y el proceso está estandarizado, los flujos en línea son una consecuencia natural. Con los flujos en línea, el trabajo pasa invariablemente de una estación de trabajo a otra en la misma secuencia para todos los clientes o trabajos.

Un proceso puede analizarse con respecto a su complejidad, divergencia y flujo de trabajo. Por ejemplo, el servicio de un médico es complejo. También puede ser divergente, ya que define los pasos ejecutados con base en la información recabada durante el diagnóstico y luego adopta una o más medidas. Es posible que remita al paciente a distintas áreas de estudios clínicos que varían dependiendo de cada uno, creando flujos flexibles en lugar de flujos lineales. Algunos servicios tienen poca complejidad, pero mucha divergencia. Por ejemplo, un maestro simplemente transmite conocimientos, pero los métodos didácticos que utiliza pueden ser altamente individualizados y variar con cada tema cubierto.

Estructuración de los procesos de servicio

La figura 1 muestra varias posiciones deseables en la matriz que conectan efectivamente el servicio con el proceso. El gerente puede elegir entre tres estructuras de proceso, que forman un continuo: (1) mostrador; (2) oficina híbrida, y (3) trastienda. La figura 2 ilustra la posición de cada tipo de proceso de servicio con un ejemplo de la industria de servicios financieros. No es probable que el proceso sea muy eficaz si se ubica demasiado lejos de una de estas posiciones diagonales y ocupa en cambio una de las posiciones extremas, representadas por los triángulos gris claro de los extremos, en la matriz (figura 1). Dichas posiciones representan una desconexión muy considerable entre el paquete de servicios y las características del proceso. Una posición mucho más prometedora se sitúa en algún punto dentro del área o franja central, que se extiende desde la posición de mostrador hasta la posición de trastienda. Se espera cierta desviación de la diagonal, la cual es incluso deseable, porque permite nichos especiales. Sin embargo, deben evitarse las posiciones extremas.

Mostrador. Un proceso de mostrador es aquel que tiene alto contacto con el cliente y en el que el proveedor del servicio interactúa directamente con el cliente interno o externo. Debido a la personalización del servicio y la variedad de las opciones de servicio, el proceso es más complejo y muchos de los pasos que comprende tienen divergencias considerables. Los flujos de trabajo son flexibles y varían de un cliente a otro. Se tiene más libertad, o ésta es inherente a los pasos y secuencia del proceso. El trabajo supone muchas excepciones de la pauta habitual.

No sólo el proceso incluye más pasos, sino que a los empleados les resultan más difíciles de comprender. Hay más variedad de servicios y éstos son más personalizados. El proceso de servicio de alto contacto tiende a adaptarse o ajustarse a cada cliente. El cliente tiene más poder de decisión en cuanto a cómo se lleva a cabo cada paso del proceso de servicio y a veces influye incluso en el sitio donde ocurrirá el encuentro de servicio. Un ejemplo de un proceso de mostrador, como se ilustra en la primera columna de la figura 4.4, es el proceso de la venta de servicios financieros a las municipalidades. Este proceso es altamente personalizado para satisfacer las necesidades específicas del cliente; además, el contacto con el cliente, la complejidad y la divergencia también son bastante altos. El flujo del proceso es flexible, dependiendo de los requisitos del cliente.

Oficina híbrida Una oficina híbrida tiende a situarse en medio de las cinco dimensiones de la figura 1, o quizá en un nivel alto en algunas mediciones de contacto y bajo en otras. Un proceso de oficina híbrida es aquel que tiene niveles moderados de contacto con el cliente y servicios estándar que ofrecen algunas opciones, entre las cuales puede elegir el cliente. El flujo de trabajo avanza de una estación de trabajo a otra, y son evidentes algunas rutas dominantes. El trabajo es razonablemente complejo y existe cierta personalización en cuanto a cómo se ejecuta el proceso.

Figura 3. Estructuras de los procesos de servicio en la industria de servicios financieros.

Un ejemplo de oficina híbrida, como se ilustra en la segunda columna de la figura 3, es el proceso de evaluar el desempeño de los empleados cada trimestre. Esta parte del proceso no es especialmente compleja, ya que los informes están más o menos estandarizados y el proceso se repite periódicamente de acuerdo con un proceso bien establecido. Algunas partes del análisis de desempeño están incluso computarizadas. Por otra parte, esta parte del proceso agrega información proveniente de una variedad de fuentes, tanto cuantitativas como cualitativas, y por lo tanto, es más compleja que el proceso de trastienda que se explicará a continuación. Además, los análisis por escrito del gerente y las reuniones que sostiene con los empleados son altamente personalizados y se ajustan al individuo.

Trastienda. Un proceso de trastienda tiene bajo contacto con el cliente y poca personalización del servicio. El trabajo es estandarizado y rutinario, con flujos lineales de un proveedor de servicio al siguiente hasta que el servicio se completa. Un ejemplo de proceso de trastienda, como se ilustra en la tercera columna de la figura 3, es la producción mensual de informes mensuales del saldo de los fondos de los clientes. El proceso es estandarizado casi por completo, se repite con frecuencia y requiere poca variación. Cuando se terminan, y se verifica su conformidad a la razón, los informes se envían a los analistas. El contacto con el cliente es bastante limitado, como lo son la complejidad y la divergencia del proceso. El proceso tiene un flujo lineal.

Fuente:

- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. Octava Edición. Pearson Educación, 2008.