Peter Drucker: selección de personal, las reglas básicas

Los ejecutivos pasan mas tiempo manejando gente y tomando decisiones respecto de ella que en cualquier otra cosa y así debe ser. No hay decisiones que sean mas duraderas en sus consecuencias o mas difíciles de hacer volver atrás. Y sin embargo, en general, los ejecutivos adoptan escasas decisiones de promoción y personal.

Los principios básicos

No existe nada que se parezca a un juez infalible de la gente; al menos de este lado del cielo. No obstante, hay algunos ejecutivos que toman seriamente las decisiones referente a la gente y trabajan concienzudamente en ellas. Algunos principios en lo que respecta a estas decisiones son las siguientes:

1. Si pongo a una persona en un empleo y no rinde, he cometido un error. No vale la pena culpar a nadie, no vale la pena invocar el "principio de Peter", no vale la pena quejarse. He cometido un error.
2. "El soldado tiene el derecho a un mando competente" era ya una vieja máxima en tiempos de Julio Cesar. Es deber de los superiores asegurarse de que la gente responsable en sus organizaciones rinde.
3. De todas las decisiones que toma un ejecutivo ninguna es tan importante como las decisiones referidas a las personas, ya que determinan la capacidad de rendimiento de la organización. Por lo tanto, es mejor que tome bien estas decisiones.
4. El único "No": No de tareas nuevas importantes a la gente nueva, porque al hacerlo solo incrementan los riesgos. Dé ese tipo de trabajo a alguien de quien ya conozca conducta y costumbres y que haya ganado confianza y credibilidad en su organización. Ponga a un recién llegado de alto nivel primero en un puesto establecido donde se conozcan las expectativas y donde disponga de ayuda.

Como tomar decisiones

1. Reflexione acerca de la tarea. Las descripciones de los trabajos pueden llevar mucho tiempo. En una empresa manufacturera grande, por ejemplo, la descripción del empleo para el puesto de gerente general de división apenas ha cambiado desde que la compañía comenzó a descentralizarse hace treinta años. De hecho, la descripción de trabajos para los obispos de la Iglesia Católica Romana no ha cambiado en absoluto desde que el derecho canónico fue codificado por primera vez en el siglo XIII. Pero las tareas cambian todo el tiempo, y de manera imprevisible. Cuando la tarea es seleccionar un nuevo gerente regional de ventas, el ejecutivo responsable debe saber primero cual es el meollo del encargo: ¿reclutar y entrenar a nuevos vendedores ya que, digamos, los actuales recursos humanos de ventas están cerca de la edad de jubilarse?, ¿O es para abrir nuevos mercados porque los productos de la compañía, si bien funcionan perfectamente en las industrias ya establecidas en la región, no han sido capaces de penetrar en mercados nuevos y crecientes? Cada una de estas es una tarea diferente que requiere un tipo diferente de persona.
2. Tenga en cuenta un numero de personas potencialmente calificadas. El termino que manda aquí es numero. Las calificaciones formales constituyen un mínimo en la consideración; su ausencia descalifica al candidato automáticamente. Y algo igualmente importante, la persona y la tarea deben ajustarse una a la otra. Para tomar una decisión acertada el ejecutivo debe tener en cuenta de tres a cinco candidatos calificados.
3. Reflexione mucho acerca de como juzgar a los candidatos. Si un ejecutivo ha estudiado la tarea se dará cuenta de lo que una persona nueva tendría que hacer con suma prioridad y esfuerzo concentrado. La pregunta central no es "¿Que puede hacer o no hacer este o aquel candidato?". Sino mas bien "¿Que fuerzas posee cada uno?" y "¿Son esas las faenas correctas para la tarea?". Las debilidades son limitaciones que pueden naturalmente descartan a un candidato. Por ejemplo, una persona puede estar excelentemente calificada para los aspectos técnicos de un empleo pero si la tarea requiere sobre todo la capacidad de formar un grupo y ella carece de esta capacidad, entonces no hay un ajuste perfecto. Pero los ejecutivos eficientes no empiezan mirando las debilidades. No se puede obtener rendimiento partiendo de ellas. Esto solo se puede lograr sobre la base de las fortalezas.
4. Hable de cada candidato con varias personas que hayan trabajado con ellos. El juicio de un solo ejecutivo no tiene valor. Como todos tenemos primeras impresiones, prejuicios, afinidades, rechazos, necesitamos oír lo que piensan otras personas. Cuando las Fuerzas Armadas seleccionan oficiales generales o la Iglesia Católica selecciona obispos, este tipo de discusión extensiva forma parte de su proceso de elección. Los ejecutivos competentes lo hacen informalmente. Hermann Abs, ex director de Deutsche Bank, seleccionaba mejor que nadie a exitosos directores ejecutivos. Él eligió personalmente a la mayoría de los gerentes de nivel superior que llevaron a cabo el "milagro económico" alemán y examino a cada uno de ellos primero con tres o cuatro ex jefes o colegas.
5. Asegúrese de que la persona elegida entiende el trabajo. Una vez que la persona elegida ha estado en un nuevo empleo durante tres o cuatro meses, debería concentrarse en las exigencias de dicho trabajo y no en los requerimientos de tareas anteriores. Es responsabilidad del ejecutivo llamar a esa persona y decirle: "Ya lleva tres meses como gerente regional de ventas o lo que sea ¿Que debe hacer para tener éxito en su nuevo trabajo? Piénselo y vuelva dentro de una semana o diez días y muéstremelo por escrito. Pero puedo decirle algo ya mismo: las cosas que hizo para conseguir el ascenso son casi seguramente las que no convienen ahora". Si no hace esto, no culpe al candidato por un bajo rendimiento. Cúlpese a usted mismo. Usted fallo en su deber como directivo.

Hace casi cincuenta años, un jefe mio me convoco cuatro meses después de haberme ascendido a un puesto de mucha mayor responsabilidad. Hasta que me llamo yo había seguido haciendo lo que hacia antes. Entendió "cosa que dice mucho a su favor" que era su responsabilidad hacerme ver que un nuevo empleo significa una conducta, una concentración y relaciones diferentes.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.