Aunque los ejecutivos sigan todos estos pasos, algunas de sus decisiones finales referidas a la gente van a fallar. Se trata, la mayoría de las veces, de las decisiones de alto riesgo que no obstante debe ser adoptadas.
Existe, por ejemplo, alto riesgo en la selección de directivos en organizaciones profesionales – en un laboratorio de investigación, digamos, o un departamento legal técnico o social - . Los profesionales no aceptan de buena gana como jefe a alguien a quien no respeten en su área. Al elegir un gerente técnico, las elecciones se limitan a los ingenieros de alto nivel en el departamento. Sin embargo, no hay correlación (a menos que haya una negativa) entre el rendimiento como gerente. Lo mismo ocurre cuando un gerente operativo de excelente rendimiento recibe un ascenso a un puesto directivo en los cuarteles generales o un experto de personal pasa a un puesto de línea. Por temperamento, las personas muy activas frecuentemente no se adaptan a las tensiones, las frustraciones y las relaciones del trabajo de personal y viceversa. El gerente regional de ventas de primer orden puede resultar perfectamente ineficiente si es ascendido a las áreas de estudio de mercado, previsión de ventas o precios.
No sabemos cómo probar o predecir si el temperamento de una persona se adaptara al nuevo ambiente. Solo podemos descubrirlo a través de la experiencia. Si el traspaso de un tipo de trabajo a otro no resulta, el ejecutivo que tomo la decisión debe arreglar el desajuste, y rápido. Pero dicho ejecutivo también debe decir: “Cometí un error, y es mi trabajo corregirlo”. Mantener a una persona en un puesto donde no encaja no es ser bueno; es ser cruel. Pero tampoco hay razón para dejarla ir. Una compañía siempre puede usar a un buen ingeniero, un buen analista o un buen gerente de ventas. El curso de acción adecuado – y la mayoría de las veces funciona – es ofrecer a la persona en cuestión una vuelta al empleo anterior o un equivalente.
Las decisiones referidas a las personas también pueden fallar porque un empleo se ha convertido en lo que los capitanes de barcos de Nueva Inglaterra hace ciento cincuenta años llamaban una máquina de hacer viudas. Cuando, por mejor construido y diseñado que estuviera, un navío empezaba a tener “accidentes” fatales, los propietarios no lo volvían a diseñar ni a construir. Lo destruían lo más rápido posible.
Las máquinas de hacer viudas – es decir, los empleos que regularmente frustran incluso a los mejores – surgen muchas veces cuando una compañía crece o cambia muy rápido. Por ejemplo, en los años sesenta, casi setenta, el puesto de “vicepresidente internacional” en los bancos norteamericanos se convirtió en una máquina de hacer viudas. Siempre había un puesto fácil de cubrir. De hecho, durante mucho tiempo había sido considerado un trabajo en el cual los bancos podrían poner sin riesgo incluso a fracasados y esperar de ellos un buen rendimiento. Luego, de repente, el trabajo empezó a vencer a una persona elegida tras otra. Lo que había pasado, visto ahora con perspectiva, es que rápidamente y sin aviso la actividad internacional pasó a ser una parte integral de los negocios diarios de los bancos importantes y sus clientes. Lo que hasta entonces había sido un trabajo fácil se convirtió literalmente en un “anti-trabajo” que nadie podía hacer.
Cada vez que un trabajo vence a dos personas seguidas, que en sus tareas anteriores se desempeñaron bien, una compañía tiene una máquina de hacer viudas en sus manos. Cuando esto sucede, un ejecutivo responsable no debe iniciar una pesquisa para hallar un genio universal sino suprimir el puesto. Todo trabajo que personas comúnmente competentes no pueden realizar es un trabajo que no puede ser asignado. A menos que sea cambiado, muy probablemente frustrara a la tercera persona elegida del mismo modo en que frustro a las dos primeras.
Adoptar decisiones correctas respecto de la gente es el medio fundamental de controlar bien una organización. Dichas decisiones revelan cuando competente es una administración, cuáles son sus valores y si toma en serio su trabajo. Por más que los directivos traten de mantener sus decisiones en secreto – y algunos todavía se esfuerzan muchísimo en hacerlo – las decisiones referidas a la gente no pueden ocultarse. Son eminentemente visibles.
A menudo, los ejecutivos no pueden juzgar si un cambio estratégico es prudente o no. No necesariamente tiene que interesarles. “No sé porque estamos comprando esta empresa en Australia, pero no va interferir con lo que estamos haciendo aquí en Fort Worh” es una reacción común. Pero cuando los mismos ejecutivos leen que “Joe Smith ha sido nombrado supervisor en la división XYZ”, generalmente conocen a Joe mucho mejor que los altos directivos. Entonces, los ejecutivos deberían poder decir: “Joe merece el ascenso; es una excelente elección, justo la persona que esa división necesita para establecer los controles que favorezcan su rápido crecimiento”.
Si en cambio, Joe fue ascendido porque es un político, todos lo sabrán. Se dirían a sí mismo: “Esta bien, esa es la manera de ir adelante en esta empresa”. Despreciaran a sus directivos porque los obligan a ser políticos, pero a la larga se irán o se convertirán en políticos.
Como lo hemos visto durante mucho tiempo, las personas en las organizaciones tienden a comportarse como ven comportarse a los que son recompensados. Y cuando las recompensas recaen en el no-rendimiento, sobre el halago o simplemente la viveza, la organización pronto se inclinara al no-rendimiento, al halago o a la viveza. Los ejecutivos que no se esfuerzan por adoptar decisiones correctas en cuanto a las personas arriesgan algo más que un bajo rendimiento. Arriesgan el respeto hacia su organización.
Fuente:
- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.
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