La reingeniería es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina potente que no siempre resulta necesaria o exitosa. Los cambios masivos casi siempre van acompañados de dolor, en la forma de despidos y grandes erogaciones de efectivo para inversiones en tecnología informática. Sin embargo, la reconversión de procesos mediante la reingeniería puede producir enormes beneficios. Por ejemplo, Bell Atlantic sometió a reingeniería sus empresas telefónicas. Al cabo de cinco años de esfuerzos, redujo el tiempo de conexión para sus nuevos suscriptores, de 16 días a sólo unas horas. Por estos cambios, Verizon cesó a 20.000 empleados, pero la compañía es ahora sin duda más competitiva.
Los procesos que se seleccionan para la reingeniería deben ser procesos centrales, como las actividades mediante las cuales se surten los pedidos de los clientes. A continuación, la reingeniería requiere centrar la atención en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología informática, liderazgo y análisis de procesos. Examinemos cada elemento del enfoque general.
Procesos críticos. El interés de la reingeniería debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales, como los de compras o marketing. Si los gerentes enfocan su atención en los procesos, pueden descubrir oportunidades para suprimir actividades innecesarias de trabajo y supervisión, en lugar de preocuparse por defender su territorio. Considerando la cantidad de tiempo y energía que requiere, la reingeniería debe reservarse solamente para los procesos esenciales, como el desarrollo de nuevos productos o el servicio al cliente. Las actividades encaminadas al mejoramiento de los procesos normales pueden continuarse con los demás procesos.
Liderazgo fuerte Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniería tenga éxito. De lo contrario, el escepticismo, la resistencia (“ya habíamos intentado eso antes”) y las fronteras entre los departamentos pueden obstaculizar los cambios radicales. Los gerentes deben contribuir a vencer la resistencia aportando su poder e influencia en el grado necesario para garantizar que el proyecto se desarrolle dentro de un contexto estratégico. Los ejecutivos deben establecer y monitorear los objetivos de desempeño claves para cada proceso. La alta dirección también debe crear un sentido de urgencia, presentando una argumentación a favor del cambio que sea convincente y que se renueve constantemente.
Equipos interdisciplinarios. Un equipo constituido por miembros de cada una de las áreas funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniería. Por ejemplo, en la reingeniería de un proceso para atender reclamaciones de seguros deberán estar representados tres departamentos: servicio al cliente, ajustes y contabilidad. La reingeniería funciona mejor en lugares de trabajo con alta participación, donde los equipos autodirigidos y la política de empowerment de los empleados son más la regla que la excepción. Las iniciativas de arriba abajo y de abajo hacia arriba pueden aplicarse en combinación: las de arriba abajo para establecer los objetivos de desempeño y las de abajo hacia arriba para decidir cómo habrán de alcanzarse dichos objetivos.
Tecnología informática. La tecnología informática es uno de los principales motores de la ingeniería de procesos. En la mayoría de los proyectos de reingeniería se diseñan procesos en torno a flujos de información, como los datos sobre el surtido de los pedidos de los clientes. Los “propietarios del proceso”, que son quienes realmente tendrán que responder a los acontecimientos en el mercado, necesitan redes de información y tecnología de computación para desempeñar mejor sus tareas. El equipo de reingeniería debe considerar a fondo quiénes necesitan la información, cuándo la necesitan y dónde.
Filosofía de “borrón y cuenta nueva”. La reingeniería requiere una filosofía de “borrón y cuenta nueva”, o sea, que tome como punto de partida la forma en que el cliente desea tratar con la compañía. Para asegurar la adopción de una orientación enfocada en el cliente, los equipos comienzan con los objetivos de los clientes internos y externos del proceso. Es frecuente que los equipos establezcan primero un precio deseado para el producto o servicio, deduzcan las utilidades esperadas y después busquen un proceso que provea lo que el cliente desea, al precio que dicho cliente estará dispuesto a pagar. La reingeniería empieza en el futuro y va trabajando hacia atrás, sin las restricciones de los métodos actuales.
Análisis de procesos. Además de la filosofía de “borrón y cuenta nueva”, el equipo de reingeniería debe comprender varias cosas acerca del proceso actual: qué produce, cómo se desempeña y qué factores lo afectan. Esta comprensión puede revelar las áreas en las cuales una nueva forma de pensar redundará en los mayores beneficios. El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen en el proceso en toda la organización, registrando cada paso, investigando por qué se hace así y eliminándolo después si no es verdaderamente necesario. También es valiosa la información sobre la posición relativa frente a la competencia, proceso por proceso. La reingeniería ha conducido a muchos éxitos y seguirá haciéndolo. Sin embargo, no es sencilla ni se realiza fácilmente, tampoco es apropiada para todos los procesos o todas las organizaciones. Muchas empresas carecen del tiempo y los recursos necesarios para implementar un enfoque radical de “borrón y cuenta nueva”. Es posible lograr mejoras significativas de los procesos que no tienen relación alguna con la tecnología informática. Por último, el conocimiento más amplio de un proceso y de la forma en que se puede mejorar con frecuencia surge de la gente que realiza ese trabajo todos los días, y no de los equipos interfuncionales o de la alta dirección.
Mejoramiento de los procesos
El mejoramiento de los procesos es el estudio sistemático de las actividades y flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propósito es “aprender las cifras”, entender el proceso y desentrañar los detalles. Una vez que se ha comprendido realmente un proceso, es posible mejorarlo. La implacable presión por ofrecer una mejor calidad a un menor precio significa que las compañías tienen que revisar continuamente todos los aspectos de sus operaciones. Como afirmó el presidente ejecutivo de Dana Corporation, la empresa fabricante de partes para automóviles tasada en 7.900 millones de dólares: “Hay que mejorar la productividad por siempre”. El mejoramiento de los procesos sigue su marcha, independientemente de que un proceso sea sometido o no a la reingeniería. Se examina cada aspecto del proceso. Una persona o todo un equipo examinan el proceso usando las herramientas que se describen en el siguiente capítulo. Debe buscarse la manera de racionalizar las tareas, eliminar por completo procesos enteros, suprimir materiales o servicios costosos, mejorar el entorno o hacer que los puestos de trabajo sean más seguros. Debe encontrarse el modo de reducir los costos y retrasos y de mejorar la satisfacción del cliente.
Fuente:
- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. Octava Edición. Pearson Educación, 2008.
Fotografía:
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