Herramientas para el control del marketing

Control del plan anual

Existen cuatro series de análisis que pueden ser útiles para el control del plan anual.

Análisis de ventas. mide y evalúa las ventas reales en relación con las metas. Funciona mediante dos herramientas específicas.

El análisis de varianza de ventas mide la contribución relativa de diferentes factores con la diferencia en el rendimiento de las ventas. Supongamos que el plan anual requería que se vendieran 4.000 aparatos en el primer trimestre, a un dólar por unidad, para obtener ingresos totales de 4.000 dólares. Al cierre del trimestre sólo se habían vendido 3.000 aparatos a 0.80 dólar cada uno, con ingresos totales de 2.400 dólares. ¿Qué parte de la diferencia en el rendimiento de las ventas se debe a la disminución del precio y qué parte a la disminución del volumen? El siguiente cálculo responde la pregunta:

Casi dos tercios de la varianza se deben a la imposibilidad de lograr la meta de volumen. La empresa debe examinar minuciosamente la razón por la que no pudo alcanzar el volumen de ventas esperado. El análisis de microventas es el análisis de productos y territorios específicos que no logran las ventas esperadas. Supongamos que la empresa vende en tres territorios y las ventas esperadas eran de 1.500, 500 y 2.000 unidades, respectivamente. Los volúmenes reales fueron de 1.400, 525 y 1.075 unidades, respectivamente. Por lo tanto, el territorio 1 mostró un déficit del 7% en términos de ventas esperadas; el territorio 2 mostró una mejora del 5% respecto a las expectativas, y el territorio 3 tuvo un déficit del 46%. El territorio 3 es el que está causando la mayor parte del problema. Tal vez el representante de ventas del territorio 3 no está siendo eficaz, un competidor importante ha entrado en este territorio o los negocios atraviesan una recesión ahí.

Análisis de participación de mercado. Las ventas de la empresa no revelan qué tan bien se está desempeñando en relación con los competidores. Para obtener esa información, la dirección necesita realizar un seguimiento de su participación de mercado en una de tres maneras.

La participación de mercado general expresa las ventas de la empresa como un porcentaje de las ventas totales del mercado. La participación de mercado atendido son las ventas expresadas como porcentaje de las ventas totales del mercado atendido. El mercado atendido son todos los compradores capaces y dispuestos a comprar el producto de la empresa; la participación de mercado atendido siempre es mayor que la participación de mercado general. Una empresa podría captar el 100% de su mercado atendido y, sin embargo, tener una participación relativamente pequeña del mercado total. La participación relativa de mercado es la participación del mercado de una empresa en relación con su competidor más grande. Una participación relativa de mercado de exactamente 100% significa que la empresa está empatada en el liderato; más del 100% indica que la empresa es líder del mercado. Un aumento de la participación relativa de mercado significa que la empresa está superando a su principal competidor. Sin embargo, las conclusiones del análisis de participación de mercado están sujetas a las siguientes condiciones:

Administración de costos: medición parcial de la productividad

La tecnología conduce con frecuencia a incrementos en la productividad de la mano de obra. Las computadoras portátiles, por ejemplo, pueden permitirle a los trabajadores resolver los problemas en el mismo sitio y reducir el tiempo de producción perdido. El hecho de producir más con los mismos o con menos insumos promete con frecuencia incrementos significativos en la rentabilidad.

La mejora continua implica que la eficiencia aumenta con el tiempo. De hecho, para ser competitivas, las organizaciones deben incrementar la eficiencia. Una organización debe ser tan buena o mejor que sus competidores al obtener materiales, mano de obra, máquinas, energía y otros insumos, así como al elaborar productos y brindar servicios de alta calidad. Una empresa genera ventaja competitiva cuando utiliza un menor número de insumos para obtener una determinada producción o cuando elabora más productos finales con una cantidad de insumos determinada. La gerencia necesita evaluar el potencial y la efectividad real de las decisiones relacionadas con el mejoramiento de la eficiencia, así como vigilar y controlar los cambios en ésta. Las medidas de eficiencia satisfacen estos objetivos de desempeño y de control.

Aquí se exploraran las medidas de la eficiencia que conciernen a la relación de insumos y la producción final, y que reciben el nombre de medidas o indicadores de productividad.

Eficiencia productiva

La productividad concierne a la capacidad para elaborar la producción de manera eficiente, puesto que trata en específico de la relación entre la producción final y los insumos que se utilizan para obtenerla. Por lo general se utilizan diferentes combinaciones o mezclas de insumos para elaborar un nivel de producción determinado. La eficiencia productiva total es el punto en el cual se satisfacen dos condiciones: (1) para cualquier mezcla de insumos que habrá de dar lugar a una producción determinada, para elaborar el producto se utiliza sólo la cantidad necesaria de cualquier insumo y (2) dadas las mezclas que satisfacen la primera condición, se elige la menos costosa. La primera condición es impulsada por relaciones técnicas y, por lo tanto, recibe el nombre de eficiencia técnica. Para visualizar las actividades como insumos, la primera condición requiere la eliminación de todas las actividades que no agregan valor y que las actividades que agregan valor se ejecuten con las cantidades mínimas necesarias para elaborar la producción especificada. La segunda condición es impulsada por las relaciones relativas de los precios de los insumos y, por lo tanto, recibe el nombre de eficiencia distributiva. Los precios de los insumos determinan las proporciones relativas de cada insumo que deberían utilizarse. Las desviaciones respecto de estas proporciones óptimas crean una ineficiencia en la distributiva.

Los programas de mejoramiento de la productividad implican desplazarse hacia un estado de eficiencia productiva total. Las mejoras técnicas en la productividad se logran utilizando un menor número de insumos para elaborar la misma producción, obteniendo más productos con los mismos insumos o elaborando más productos con un número relativamente menor de ellos. Por ejemplo, en 2002, la planta Lansing C Michigan de General Motors (GM) destinaba 20.11 horas a cada vehículo (Pontiac Grand Am y Oldsmobile Alero); en 2003, las redujo a 18.64 horas. De este modo, la productividad aumentó 7.3%.1 El cuadro 1 muestra las tres formas de lograr un mejoramiento en la eficiencia técnica. El producto final son los vehículos, y los insumos son la mano de obra (número de trabajadores) y el capital (importe monetario invertido en equipos automatizados). Observemos que las proporciones relativas de los insumos se mantienen constantes de tal modo que todas las mejoras en la productividad se atribuyen al de la eficiencia técnica. Las mejoras en la productividad también se logran mediante el intercambio de insumos más costosos por más baratos. El cuadro 2, muestra la posibilidad de mejorar la productividad mediante el incremento de la eficiencia distributiva. Al hablar de mejoramiento de la productividad, la mayoría de la gente piensa en mejorar la eficiencia técnica, no obstante la eficiencia asignativa puede ofrecer oportunidades significativas para incrementar la eficiencia económica general. La elección de la combinación correcta de insumos puede ser tan importante como la elección de la cantidad correcta de insumos. Observemos en el cuadro 2 que el insumo combinación I da lugar al mismo producto que el insumo combinación II, pero que el costo es de $5.000.000 menos. Las medidas totales de la productividad son por lo general una combinación de varios cambios en la eficiencia técnica y en la eficiencia distributiva.

Cuadro 1. Mejoramiento de la eficiencia técnica.

Marketing de servicios: recuperación efectiva en hotelería

El vestíbulo está casi vacío. No es difícil escuchar la conversación entre el gerente del turno de noche del Marriott Long Wharf Hotel en Boston y el cliente que llego tarde.

“Si, doctor Jones, lo estábamos esperando. Sé que tiene una reservación para tres noches, pero siento decirle que estamos llenos. Suponíamos que un gran número de huéspedes se irían hoy, pero no fue así. ¿En dónde es su reunión mañana, señor?”.

El doctor le indica al empleado el lugar.

“Eso está cerca del Omni Parker House. No está muy lejos de aquí. Déjeme llamarles y conseguiré una habitación para esta noche. Regresare enseguida”. Unos minutos después el empleado regresa con buenas noticias.

“Hay una habitación para usted en el Omni Parker House, señor. Y, por supuesto, nosotros cubriremos los gastos. Le enviare cualquier llamada telefónica que llegue aquí para usted. Aquí tiene una carta donde se explica la situación, la cual agilizara su registro; también incluye mi tarjeta de presentación, para que pueda llamarme directamente al mostrador si tiene algún problema”.

El estado de ánimo del doctor cambia de la exasperación a la calma. Pero el empleado aún no ha terminado y se dirige a la caja registradora. “Aquí tiene dos billetes de $5. Con esto puede pagar el viaje del taxi de aquí al Parker House y su regreso en la mañana. No tenemos ningún problema para hospedarlo mañana en la noche. Además, aquí tiene un cupón para un desayuno continental complementario en el quinto piso para mañana temprano… y, nuevamente, siento mucho que esto haya ocurrido”.

Mientras el doctor se va, el gerente del turno de noche se dirige al empleado del mostrador. “Llámame en unos minutos para asegurarnos de que todo haya salido bien”. Una semana después, cuando es temporada alta en los hoteles de la ciudad, un huésped que había escuchado el intercambio se encuentra en un taxi, en camino hacia el mismo hotel. En el trayecto le cuenta a su acompañante acerca del episodio de la gran recuperación del servicio que observo una semana antes. Los dos viajeros llegan al hotel y se dirigen hacia el mostrador para registrarse y son recibidos con noticias inesperadas “Lo siento mucho, caballeros. Sé que tienen reservaciones para dos noches, pero esta noche estamos llenos. ¿En dónde es su reunión mañana?”.

Los supuestos huéspedes intercambian una mirada afligida mientras le cuentan al empleado sus planes futuros. “Ese lugar está cerca del Meridian. Permítanme hacer una llamada para ver si puedo conseguirles una habitación. Solo me tomara un minuto”. Mientras el empleado se aleja, el individuo que se había alojado en ese hotel dice: “Te apuesto que regresara con una carta y una tarjeta de negocios”.

Como se esperaba, el empleado regresa para entregarles la solución; no se trata de un libreto robotizado, pero aparecen todos los elementos de la semana anterior. El huésped se dio cuenta de lo que creía que era una iniciativa del empleado del mostrador la semana anterior, era en realidad una respuesta planeada y predeterminada, aparentemente espontanea, ante la categoría especifica de un problema del cliente.

Fuente:

- Rob Zemke y Chip R. Bell, Knock Your Sock off Service Recovery, Nueva York: AMACOM, 2000: 59-60.

Henry Mintzberg: liderazgo, dirección y estrategia

Los líderes no son designados por ellos mismos, tampoco son designados por personas en cargos de jerarquía. Son elegidos por personas que aprecian ser liderados por ellos; son los que dicen: “Ese es el tipo de persona con la cual me gustaría trabajar”. Dirigir es una práctica, no es una ciencia, no es una profesión. Se aprende mediante la práctica. Las estrategias son aprendidas intentando realizar cosas nuevas, probando y siendo sorprendidos. De esa manera son desarrolladas.

Administración Estratégica: presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos

Las empresas de una industria resienten una presión competitiva por las acciones de las compañías de una industria relacionada cuando los compradores consideran los productos de ambas industrias buenos sustitutos. Por ejemplo, los productores de azúcar experimentan presiones competitivas por las ventas y los esfuerzos de marketing de los fabricantes de Equal, Splenda y Sweet’N Low. Los periódicos luchan por mantener su importancia para los suscriptores que pueden ver las noticias en cualquiera de los numerosos canales de TV y recibir por internet información sobre resultados deportivos, cotizaciones de la bolsa de valores y ofertas de empleo. Los minoristas de música grabada en CD sufren presiones competitivas de la música digital descargable de sitios web como iTunes.

Como lo ilustra la figura 1, la intensidad de las presiones competitivas provenientes de productos sustitutos depende de tres factores:

1. Si los sustitutos están disponibles con facilidad. La presencia de sustitutos disponibles crea una presión competitiva al poner un tope a los precios que los miembros de la industria pueden cobrar sin dar incentivos a sus clientes para que cambien a sustitutos y arriesgar sus ventas.1 Tal tope de precios limita al mismo tiempo las ganancias que pueden obtener los miembros de la industria a menos que recorten sus costos.
2. Si los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo en relación con su calidad, desempeño y otros atributos pertinentes. La disponibilidad de sustitutos invita inevitablemente a los clientes a comparar desempeño, características, facilidad de empleo y otros atributos tanto como el precio para ver si los sustitutos ofrecen más valor por el dinero que el producto de la industria. Por ejemplo, los usuarios de recipientes de cartón siempre comparan su precio/desempeño con los contenedores de plástico y las latas de metal.
3. Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos o bajos. Los costos bajos facilitan que los vendedores de sustitutos atraigan a los compradores a sus ofertas; los altos costos asociados al cambio desalientan la compra de productos sustitutos.2 Los costos habituales de estos cambios implican tiempo, inconveniencias, equipo adicional, tiempo y costos de probar la calidad y confiabilidad del sustituto, costos psicológicos de terminar con relaciones antiguas con el proveedor y establecer otras, pagos por ayuda técnica y costos de capacitación para los empleados.

Figura 1. Factores que afectan la competencia de los productos sustitutos.