Participación del cliente en procesos de servicio

La participación del cliente refleja la manera en que los clientes toman parte en el proceso y el grado en que participa. Es especialmente importante para muchos procesos de servicio, en particular si el contacto con el cliente es (o debería ser) alto. Un buen punto de partida para aumentar la participación del cliente es hacer que el proceso se vuelva más visible para el éste. Permitir que los clientes vean lo que normalmente permanece oculto a su vista forma parte del diseño del servicio de Harvey’s, una cadena canadiense de restaurantes de comida rápida. Ahí se puede ver a los trabajadores en un lugar de trabajo sanitario y ordenado asando la carne, y uno puede elegir el tipo de ingredientes adicionales que desee. Un paso aún más audaz consiste en permitir que los clientes participen en procesos seleccionados de trastienda, para convertirlos, en efecto, en procesos de mostrados.

Posibles desventajas

La participación del cliente no es siempre una buena idea. En algunos casos, ofrecer al cliente un mayor contacto activo en un proceso de servicio sólo ocasiona trastornos y vuelve menos eficiente el proceso. Lidiar con las necesidades específicas de cada cliente puede hacer que el proceso se vuelva más complejo y divergente. Administrar el tiempo y volumen de las demandas de los clientes es mucho más complicado si el cliente se encuentra físicamente presente y espera una entrega rápida. La medición de la calidad también se dificulta y exponer las instalaciones y empleados al cliente puede tener implicaciones importantes en la calidad (favorables o desfavorables). Sin la protección contra influencias externas, la productividad del proveedor de servicios puede disminuir y los costos, aumentar. Dichos cambios hacen que las habilidades para las relaciones interpersonales sean un requisito indispensable para el trabajo del proveedor del servicio, pero los niveles más altos de habilidad tienen un costo. Es posible que revisar la distribución de las instalaciones sea una inversión necesaria, ahora que la administración de las percepciones de los clientes forma parte importante del proceso.

Si la participación de los clientes requiere de presencia física, éstos pueden determinar el tiempo y el lugar en que el servicio deberá suministrarse. Si el servicio se entrega al cliente, las decisiones que tienen que ver con el lugar pasan a formar parte de la estrategia del proceso. ¿Se atenderá al cliente sólo en el local del proveedor del servicio? ¿Los proveedores del servicio irán al local del cliente? ¿O el servicio se suministrará en un tercer lugar? Es posible que sea necesario contar con muchas instalaciones descentralizadas pequeñas, cercanas a las distintas zonas de concentración de los clientes, si éstos acuden a los proveedores del servicio. De lo contrario, la capacidad de servicio debe ser móvil. Cualquiera de los métodos incrementa los costos. Aunque es frecuente que los contadores públicos trabajen en las oficinas de los clientes, es probable que tanto el tiempo como el lugar se conozcan con mucha anticipación, además de que hay que considerar los gastos de viaje en los costos.

Posibles ventajas

A pesar de estas posibles desventajas, las ventajas de un proceso más enfocado en el cliente pueden aumentar el valor neto para éste. Algunos clientes desean participar activamente en el proceso de servicio y tener control sobre éste, en particular si esto les reporta ahorros tanto en precio como en tiempo. El gerente debe evaluar si las ventajas superan a las desventajas, juzgándolas en función de las prioridades competitivas y la satisfacción del cliente. El gerente también debe estar consciente del posible uso de tecnologías emergentes para facilitar una mayor participación del cliente.

Mejores capacidades competitivas. Dependiendo de la situación, una mayor participación del cliente puede significar mejor calidad, entrega más ágil, mayor flexibilidad e incluso costos menores. Los clientes se encuentran cara a cara con los proveedores del servicio y pueden hacer preguntas, presentar peticiones especiales en el acto, proporcionar información adicional e incluso ofrecer consejos. Dicho cambio crea una relación más personal con el proveedor del servicio y el cliente participa en garantizar la prioridad competitiva de calidad consistente.

Si la personalización y la variedad se valoran en gran medida, la participación del cliente puede ayudar. Algunos procesos se pueden diseñar para permitir a los clientes presentar sus propias especificaciones del servicio o producto, o incluso participar en el diseño de éste. Un buen ejemplo es la industria de las viviendas diseñadas y construidas al gusto del cliente. Éste participa activamente en el proceso de diseño e inspecciona el trabajo en proceso en diversas ocasiones. Si hay una amplia variedad de servicios o productos disponibles, los clientes seleccionan lo que más se ajusta a sus preferencias personales. En efecto, “eligen sus propios comestibles”. 

Así como el contacto activo con el cliente y la atención personalizada incrementan los costos, en otros sentidos pueden reducirlos. El autoservicio es la opción de muchos comerciantes minoristas, como las gasolineras, supermercados y servicios bancarios. A menudo llamado “enfoque de la barra de ensaladas” en la productividad, sustituye los esfuerzos del proveedor del servicio por los del cliente. Los fabricantes de productos (como juguetes, bicicletas y muebles) también prefieren permitir que el cliente realice el ensamble final porque los costos del producto, envío e inventario con frecuencia son menores, como lo son también las pérdidas por daños. Los ahorros se trasladan a los clientes como precios más bajos. Por supuesto, algunos clientes prefieren desempeñar una función más pasiva, como el servicio completo en una gasolinera en un día invernal, a pesar un costo más alto.

Tecnologías emergentes. En un mercado donde los clientes conocen de tecnología y la usan, las compañías pueden entablar ahora un diálogo activo con los clientes y convertirlos en socios para la creación de valor. Los clientes son una nueva fuente de competencia en dichos procesos. Para aprovechar las competencias de los clientes, las compañías tienen que mantener un diálogo continuo con ellos. También deben revisar algunos de sus procesos tradicionales, como los sistemas de precios y facturación, para tener en cuenta el nuevo papel que desempeñan sus clientes. Por ejemplo, en las relaciones de empresa a empresa, Internet cambia las funciones que las compañías desempeñan con otras empresas. Los proveedores de Ford son ahora colaboradores cercanos en el proceso de desarrollar nuevos vehículos y ya no son proveedores pasivos de materiales y servicios. Lo mismo aplica a los distribuidores. Wal-Mart hace algo más que distribuir los productos de Procter & Gamble: comparte la información diaria sobre las ventas y trabaja con Procter & Gamble en la administración de inventarios y las operaciones de almacenamiento.

Fuente:

- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. Octava Edición. Pearson Educación, 2008.
Fotografía:
https://www.flickr.com/photos/mayanais/