El conflicto y sus perspectivas: Comportamiento Organizacional

Las definiciones de conflicto 1 abundan, pero la mayoría de ellas incluyen la idea de que el conflicto es una percepción. Si nadie ve un conflicto, entonces hay consenso de que este no existe. Asimismo, para que se inicie un proceso de conflicto, es necesario que haya oposición o incompatibilidad, y algún tipo de interacción. Entonces, un conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que otra de las partes afecta o está a punto de afectar de manera negativa algo que a la primera le interesa.2 Esta definición es intencionalmente amplia; describe el momento en cualquier actividad en el que una interacción se convierte en un conflicto entre partes. Abarca una amplia gama de conflictos que las personas experimentan en las organizaciones: metas incompatibles, diferencias en la interpretación de los hechos, desacuerdos basados en expectativas conductuales, etcétera. Por último, la definición es lo suficientemente flexible para cubrir todos los niveles de conflicto, desde actos explícitos y violentos, hasta formas sutiles de desacuerdo.

Aquí cabe decir que ha habido discusiones en relación con el papel que desempeña el conflicto en los grupos y las organizaciones. Una escuela de pensamiento plantea que debe evitarse el conflicto, ya que indica un mal funcionamiento dentro del grupo. Esta es la perspectiva tradicional. Otra corriente de pensamiento propone que el conflicto no solo puede ser una fuerza positiva dentro de un grupo, sino que cierto grado de conflicto es absolutamente necesario para el que un grupo tenga un desempeño eficaz. Esta es la teoría interaccionista. Por último, investigaciones recientes plantean que, en lugar de fomentar los conflictos “buenos” o desalentar los conflictos “malos”, es más importante resolver de forma productiva los conflictos que ocurren de manera natural. A esta corriente se le conoce como la perspectiva del manejo del conflicto. Ahora se revisará con detalle cada teoría.

Perspectiva tradicional de conflicto

El primer enfoque planteaba que todo conflicto era dañino y que debía evitarse. El conflicto se consideraba como un asunto negativo y era sinónimo de términos como violencia, destrucción e irracionalidad, los cuales reforzaban su connotación negativa. La perspectiva tradicional del conflicto era coherente con las actitudes relacionadas con la conducta grupal que prevalecían en las décadas de 1930 y 1940. El conflicto se consideraba como un resultado disfuncional que surgía de la mala comunicación, la falta de apertura y de confianza entre las personas, y el fracaso de los directivos en su responsabilidad de satisfacer las necesidades y aspiraciones de sus trabajadores.

En su momento, se consideraba el conflicto como algo disfuncional.

Es verdad que la idea de que todos los conflictos son malos ofrece un enfoque simplista para analizar el comportamiento de las personas que participan en ellos. Desde este punto de vista, solo se necesita dirigir la atención a sus causas y corregir lo que funcione mal, para así mejorar el desempeño del  grupo y de la organización. Esta perspectiva del conflicto perdió adeptos durante mucho tiempo, cuando los investigadores se dieron cuenta de que era inevitable cierto grado de conflicto.

Perspectiva interaccionista del conflicto

La perspectiva interaccionista del conflicto promueve los conflictos sobre la base de que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo se vuelve con facilidad estático, apático y sin responsabilidad ante las necesidades de cambio e innovación.3 La principal contribución de esta teoría es que reconoce que un nivel mínimo de conflicto puede lograr que un grupo siga siendo viable, autocrítico y creativo. El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que los conflictos funcionales apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño, por lo que se trata de un tipo de conflicto constructivo. El conflicto que daña el desempeño del grupo es un conflicto disfuncional o destructivo. ¿Cuál es la diferencia entre un conflicto funcional y uno disfuncional? Las evidencias indican que es necesario analizar el tipo de conflicto, es decir, si se vincula con una tarea, una relación o un proceso.4

El conflicto de tarea se relaciona con el contenido y las metas del trabajo. El conflicto de relación se centra en las relaciones interpersonales, y el conflicto de proceso tiene que ver con la forma en que se realiza el trabajo. Los estudios demuestran que los conflictos de relación casi siempre son disfuncionales.5 ¿Por qué? Parece que las hostilidades y la fricción interpersonales inherentes a los conflictos de relación incrementan los choques de personalidad y disminuyen la comprensión mutua, lo que obstaculiza el cumplimiento de las tareas organizacionales. Por desgracia, los gerentes pasan gran parte de su tiempo resolviendo conflictos entre los miembros del personal; una encuesta indicó que esta tarea consume 18 por ciento de su tiempo.6

Existe relación directa entre las fricciones interpersonales y el cumplimiento de las tareas organizacionales.

En contraste, los conflictos de proceso de bajo nivel y los de tarea de niveles bajo a moderado pueden ser funcionales, pero solo en casos muy específicos. Revisiones recientes han revelado que los conflictos de tarea suelen ser tan dañinos como los conflictos de relación.7 Para que el conflicto sea productivo, debe mantenerse bajo ciertos límites. Por ejemplo, un estudio realizado en China encontró que los niveles moderados de conflicto de tarea en la etapa de desarrollo temprano podían aumentar la creatividad grupal, pero que los altos niveles de conflicto de tarea reducían el desempeño del equipo; además, los conflictos de tarea no estaban relacionados con el desempeño, una vez que el grupo se encontraba en sus últimas etapas de desarrollo. 8 

Las discusiones intensas sobre la división de las tareas se vuelven disfuncionales cuando generan incertidumbre en los roles de la tarea, incrementan el tiempo para concluirla y llevan a que los miembros trabajen con propósitos contradictorios. Los conflictos de tarea con niveles de bajo a moderado estimulan el análisis de las ideas, lo que significa que se relacionan de forma positiva con la creatividad y la innovación, pero que no están relacionados con el desempeño de tareas rutinarias. Los grupos que realizan tareas rutinarias que no requieren de creatividad, no obtienen beneficios del conflicto de tarea. Además, si el grupo ya analiza las ideas sin confrontaciones, el hecho de añadir conflicto no lo ayudará a generar más ideas. El conflicto de tarea también está relacionado con esos resultados positivos, solo cuando todos los miembros comparten las mismas metas y tienen los mismos niveles elevados de confianza.9 En otras palabras, esos conflictos de tarea están relacionados con un mejor desempeño solo cuando todos los miembros creen que el equipo es un ámbito seguro para correr riesgos y que los miembros no rechazarán o degradarán de forma deliberada a las personas que hablan sin temor.10

Perspectiva enfocada a la resolución del conflicto

Los investigadores, incluyendo a los grandes defensores de la perspectiva interaccionista, han comenzado a reconocer que existen algunos problemas al fomentar los conflictos.11 Como se verá, existen casos muy específicos en los que el conflicto resulta benéfico. Sin embargo, los conflictos en el lugar de trabajo no son productivos, quitan tiempo a las actividades laborales o a la interacción con los clientes, y el enojo y el rencor a menudo permanecen después de que los conflictos parecen haber terminado. Es difícil que las personas definan sus sentimientos en categorías de desacuerdos “de tareas” o “de relación”, de manera que es común que los conflictos de tarea se conviertan en conflictos de relación.12 Un estudio realizado en Taiwán e Indonesia descubrió que cuando existen grandes conflictos de relación, el incremento de los conflictos de tarea se relaciona de manera consistente con niveles más bajos de desempeño y satisfacción de los miembros del equipo.13 Los conflictos generan estrés, y esto puede ocasionar que las personas tengan una mente más cerrada y sean más desafiantes.14 Los estudios de laboratorio sobre el conflicto no toman en cuenta la disminución de la confianza y de la cooperación que ocurre incluso en los conflictos de relación. Los estudios de largo plazo indican que todos los conflictos reducen la confianza, el respeto y la cohesión en los grupos, lo cual, a la vez, disminuye la viabilidad de estos a largo plazo.15

La visión moderna de las organizaciones busca mantener el conflicto a niveles reducidos.

A la luz de tales hallazgos, los investigadores han comenzado a enfocarse más en explorar todo el contexto en el que ocurren los conflictos, antes y después de que se presente la etapa conductual del conflicto. Un cuerpo creciente de investigaciones sugiere que es posible minimizar los efectos negativos de los conflictos al concentrarse en preparar a los individuos para enfrentarlos, desarrollando estrategias de resolución y facilitando una discusión abierta. Los investigadores interesados en los conflictos transculturales también han alentado a los individuos a que reconozcan los impedimentos para alcanzar un acuerdo, como el apego emocional oculto hacia un curso de acción en particular y las identidades sociales que colocan a las personas en diferentes “lados” de un problema, con base en variables nacionales o culturales. La resolución de los conflictos transculturales inicia al reconocer esas preocupaciones emocionales basadas en la identidad, y al crear vínculos entre las partes mediante intereses en común.16

En resumen, la perspectiva tradicional estaba limitada al suponer que todos los conflictos debían eliminarse. La idea interaccionista de que el conflicto puede estimular una discusión activa sin provocar emociones negativas y destructivas es incompleta. La perspectiva del manejo del conflicto reconoce que este tal vez sea inevitable en la mayoría de las organizaciones, y se enfoca más en la resolución productiva de los conflictos. El péndulo de la investigación ha oscilado de la eliminación del conflicto y su control para mantenerlo dentro de niveles reducidos, hasta la postura actual de encontrar métodos constructivos para resolver los conflictos de forma productiva y reducir tanto como sea posible sus influencias destructivas.

Fuente:

- Robbins, Sthephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento Organizacional, 15th Edition. 2013.

Notas:

1. Véase, por ejemplo, D. Tjosvold, “Defining Conflict and Making Choices About Its Management: Lighting the Dark Side of Organizational Life”, International Journal o f Conflict Management 17, núm. 2 (2006), pp. 87-95; y M. A. Koregaard, S. S. Jeong, D. M. Mahony y A. H. Pitariu, “A Multilevel View of Intragroup Conflict” , Journal o f Management 34, núm. 6 (2008), pp. 1222-1252.
2. K. W. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations”, en M. D. Dunnette y L. M. Hough (eds.), Handbook o f Industrial and Organizational Psychology, 2a ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), pp. 651-717.
3. Para encontrar una revisión detallada del modelo interaccionista, véase C. De Dreu y E. Van de Vliert (eds.), Using Conflict in Organizations (Londres: Sage, 1997).
4. Véase K. A. Jehn, “A Multimethod Examination o f the Benefits and Detriments o f Intragroup Conflict", Administrative ScienceQuarterly (junio de 1995), pp. 256-282; K. A. Jehn, “A Qualitative Analysis o f Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups” , Administrative Science Quarterly (septiembre de 1997), pp. 530-557; K. A. Jehn y E. A. Mannix, “The Dynamic Nature o f Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance” , Academy o f Mana grmerit Journal (abril de 2001), pp. 238-251; y C. K. W. De Dreu y L. R. Weingart, “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis", Journal o f Applied Psychology (agosto de 2003), pp. 741-749.
5. J. Yang y K. W. Mossholder, “Decoupling Task and Relationship Conflict: The Role o f Intragroup Emotional Processing” , Journal o f Organizational Behavior 25, núm. 5 (agosto de 2004), pp. 589-605; y N. Gamero, V. González-Romá y J. M. Peiró, “The Influence o f Intra-Team Conflict on Work Teams’ Affective Climate: A Longitudinal Study”, Journal o f Occupational and Organizational Psychology 81, núm. 1 (2008), pp. 47-69.
6. “Survey Shows Managers Have Their Hands Full Resolving Staff Personality Conflicts” , IPMA-HR Bulletin (3 de noviembre de 2006).
7. De Dreu y Weingart, “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction”. 
8. J. Farh, C. Lee y C. I. C. Farh, “Task Conflict and Team Creativity: A Question o f How Much and When” , Journal of Applied Psychology 95, núm. 6 (2010), pp. 1173-1180.
9. C. K.W. De Dreu y M. A. West, “Minority Dissentand Team Innovation: The Importance o f Participation in Decisión Making", Journal o f Applied Psychology 86, núm. 6 (2001), pp. 1191-1201.
10. B. H. Bradley, B. E. Postlewaite, A. C. Klotz, M. R. Hamdani y K. G. Brown, “Reaping the Benefits o f Task Conflict in Teams: The Critical Role of Team Psychological Safety Climate”, Journal of Applied Psychology, Advance publication, (4 de julio de 2011), doi: 10.1037/ a0024200.
11. C. K. W. De Dreu, “The Virtue and Vice o f Workplace Conflict: Food for (Pessimistic) Thought” , Journal o f Organizational Behavior29, núm. 1 (2008), pp. 5-18.
12. R. S. Peterson y K. J. Behfar, “The Dynamic Relationship Between Performance Feedback, Trust, and Conflict in Groups: A Longitudinal Study”, Organizational Behavior and Human Decisión Process92, núm. 1-2 (2003), pp. 102-112.
13. J. D. Shaw, J. Zhu, M. K. Dufly, K. L. Scott, H. Shih y E. Susanto, “A Contingency Model o f Conflict and Team Effectiveness” , Journal ofApplied Psychology 96, núm. 2 (2011), pp. 391-400. 
14. L. M. Penny y P. E. Spector, “Job Stress, Incivility, and Counterproductive Work Behavior: The Moderating Role o f Negative Affectivity”, Journal of Organizational Behavior 26, núm. 7 (2005), pp. 777-796.
15. K. A. Jehn, L. Greer, S. Levine y G. Szulanski, “The Effects of Conflict Types, Dimensions, and Emergent States on Group Outcomes” , Group Decisión and Negotiation 17, núm. 6 (2008), pp. 465-495.
16. D. A. Shapiro, “Relational Identity Theory: A Systematic Approach for Transforming the Emotional Dimensión of Conflict”, American Psychologist (octubre de 2010), pp. 634-645.