Jack Welch: 4 pilares para el éxito

"La diferenciación con las personas, cuando cuidas extremadamente a los mejores, los recompensas, les das buenos trabajos, les pagas. Los debes recompensar humanísticamente y económicamente".

Administración de Operaciones: mejoramiento continuo

El mejoramiento continuo, basado en un concepto japonés llamado kaizen, es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificación de modelos (benchmarks) de excelencia en la práctica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso le pertenece. El objetivo puede ser la reducción del tiempo necesario para la tramitación de las solicitudes de préstamo en un banco, la cantidad de desechos generados por una fresadora, o el número de empleados que resultan lesionados durante la construcción de un edificio. El mejoramiento continuo también se centra en los problemas que surgen con clientes o proveedores, como cuando los clientes externos solicitan cambios frecuentes en las cantidades de un embarque, o los proveedores internos no logran mantener un nivel alto de calidad. Las bases de la filosofía del mejoramiento continuo son las convicciones de que prácticamente cualquier aspecto de un proceso puede mejorarse y que las personas que participan más de cerca en un proceso se encuentran en la mejor posición para identificar los cambios que deben hacerse. La idea es no esperar hasta que se produzca un problema grave para decidirse a actuar.

Para empezar inculcar la filosofía del mejoramiento continuo en una organización es, por lo general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su éxito final.

1. Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico de procesos y otras herramientas para mejorar la calidad y el desempeño. 
2. Lograr que los métodos del control estadístico se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación de los empleados.
4. Utilizar herramientas para la resolución de problemas dentro de los equipos de trabajo.
5. Crear en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.

Observe que la participación del empleado es fundamental en la filosofía del mejoramiento continuo. Sin embargo, los dos últimos pasos son decisivos para que esta filosofía llegue a formar parte de las operaciones cotidianas. El sentimiento de propiedad surge en los empleados cuando sienten responsables por los procesos y los métodos que utilizan, y se enorgullecen de la calidad del servicio o producto que producen. Es consecuencia de la participación en equipos de trabajo y en actividades de resolución de problemas, pues esto infunde en los empleados la sensación de que tienen cierto grado de control sobre el lugar de trabajo y sus tareas.

Figura 1. Ciclo de planear-hacer-probar-actuar. También conocido como ciclo de Deming, que utilizan las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo para capacitar sus equipos de trabajo en la resolución de problemas.

Robert S. Kaplan: comunicando la estrategia con BSC

"La comunicación tiene un rol crítico para comprender como la información contable y de desempeño se utiliza para controlar la gestión, sin embargo el verdadero poder es llegar a comunicar los objetivos estratégicos a los empleados alineando sus actividades diarias con los objetivos de mayor importancia para la organización".

Philip Kotler: marketing digital

"Muchos de los directores de marketing actuales no son personas acostumbradas al mundo digital, algunos ni siquiera están entrenados para trabajar en estos medios. En el futuro los directores de marketing serán cada vez más jóvenes, posiblemente de 20 años en adelante".

William Edwards Deming: el juez de la calidad

"El consumidor es el juez de la calidad, él es el único juez que te debe importar"

Henry Mintzberg: toma de decisiones

"Existen tres maneras de tomar decisiones, una es pensar primero y luego hacer, otra es ver primero y luego tomar la decisión y por último es hacer inmediatamente lo que piensas simultáneamente, es decir intentas hacer algo".

¿Cómo manejan el cambio los líderes de las organizaciones eficientes?

Las cambiantes condiciones del mercado suelen ejercer presión sobre las organizaciones, obligándolas a modificar la forma en que realizan sus negocios. Los líderes deben comunicar a sus empleados cuál es el cambio que se quiere lograr y motivarlos para llevarlo a cabo. El doctor Deming dijo una vez que “Nada pasará si no se hacen cambios. Su trabajo como líder consiste en manejar el cambio necesario”. Cambiar es relativamente fácil. La gente se resiste a los cambios porque los seres humanos somos controladores por naturaleza; cuando los entornos en que nos desempeñamos se ven alterados, sentimos que perdemos la capacidad de controlar nuestras vidas. Algunas personas son más resistentes al cambio que otras. Dicha resistencia puede estar basada en el marco de referencia del individuo, o en sus valores, emociones, conocimientos y comportamientos particulares. La resistencia organizacional va más allá de la resistencia individual, y por lo general se personifica en alguien clave, que es respetado y que no apoya el cambio. La interferencia o resistencia puede ponerse en evidencia a través de falta de respaldo; por ejemplo, en cuestiones económicas o de logística. En ocasiones, la resistencia es muy evidente, y en otras muy sutil.

Figura 1. Implementación de un cambio.

Es preciso que los líderes comprendan que la resistencia al cambio es una reacción humana natural. Los líderes efectivos saben que para que el cambio ocurra es necesario reconocer dicha resistencia e incorporarla a la planificación. En esencia, los líderes controlan el cambio a través del manejo de la resistencia. Ponen en acción un enfoque preventivo para enfrentar la resistencia justo antes de que ésta haga su aparición. Por ejemplo, deben estar conscientes de que la resistencia al cambio puede ser resultado de la necesidad de conocimiento o habilidades adicionales.