7 características de las personas mentalmente fuertes

Grandes frases

Peter Drucker: las decisiones de alto riesgo

Aunque los ejecutivos sigan todos estos pasos, algunas de sus decisiones finales referidas a la gente van a fallar. Se trata, la mayoría de las veces, de las decisiones de alto riesgo que no obstante debe ser adoptadas.

Existe, por ejemplo, alto riesgo en la selección de directivos en organizaciones profesionales – en un laboratorio de investigación, digamos, o un departamento legal técnico o social - . Los profesionales no aceptan de buena gana como jefe a alguien a quien no respeten en su área. Al elegir un gerente técnico, las elecciones se limitan a los ingenieros de alto nivel en el departamento. Sin embargo, no hay correlación (a menos que haya una negativa) entre el rendimiento como gerente. Lo mismo ocurre cuando un gerente operativo de excelente rendimiento recibe un ascenso a un puesto directivo en los cuarteles generales o un experto de personal pasa a un puesto de línea. Por temperamento, las personas muy activas frecuentemente no se adaptan a las tensiones, las frustraciones y las relaciones del trabajo de personal y viceversa. El gerente regional de ventas de primer orden puede resultar perfectamente ineficiente si es ascendido a las áreas de estudio de mercado, previsión de ventas o precios.

No sabemos cómo probar o predecir si el temperamento de una persona se adaptara al nuevo ambiente. Solo podemos descubrirlo a través de la experiencia. Si el traspaso de un tipo de trabajo a otro no resulta, el ejecutivo que tomo la decisión debe arreglar el desajuste, y rápido. Pero dicho ejecutivo también debe decir: “Cometí un error, y es mi trabajo corregirlo”. Mantener a una persona en un puesto donde no encaja no es ser bueno; es ser cruel. Pero tampoco hay razón para dejarla ir. Una compañía siempre puede usar a un buen ingeniero, un buen analista o un buen gerente de ventas. El curso de acción adecuado – y la mayoría de las veces funciona – es ofrecer a la persona en cuestión una vuelta al empleo anterior o un equivalente.

Las decisiones referidas a las personas también pueden fallar porque un empleo se ha convertido en lo que los capitanes de barcos de Nueva Inglaterra hace ciento cincuenta años llamaban una máquina de hacer viudas. Cuando, por mejor construido y diseñado que estuviera, un navío empezaba a tener “accidentes” fatales, los propietarios no lo volvían a diseñar ni a construir. Lo destruían lo más rápido posible.

¿Qué hace estratégica una decisión?

A diferencia de muchas otras decisiones, las decisiones estratégicas, que se ocupan del futuro a largo plazo de toda una organización, tienen tres características:

1. Poco comunes: las decisiones estratégicas son poco comunes y, por lo general, no tienen un precedente que se pueda seguir.
2. Importantes: las decisiones estratégicas comprometen recursos importantes y exigen un gran compromiso del personal de todos los niveles.
3. Directivas: las decisiones estratégicas establecen precedentes para decisiones menores y acciones futuras a través de una organización.1

Un ejemplo de decisión estratégica fue la que tomó Zippo Manufacturing, el fabricante del encendedor de cigarros Zippo. El chasquido distintivo de Zippo, su diseño a prueba de agua y garantía de por vida lo hicieron el favorito de los fumadores de todo el mundo. También era popular en una comunidad mundial de “bromistas” Zippo, personas que usan los encendedores de la marca no para prender cigarros, sino para realizar juegos de manos. Al darse cuenta de que los productos de tabaco eran una industria en declinación, en 2003, la administración de Zippo estableció el doble objetivo de no sólo duplicar las ventas actuales de 140 millones de dólares, sino también obtener la mitad de los ingresos de la empresa de productos no relacionados con el tabaco para 2010. La empresa comenzó a pensar en sí misma como una empresa que “vende flamas”, sin limitarse a productos que encienden tabaco. 

Pagina oficial de Zippo

Philip Kotler: fundamentos de marketing

"La mejor forma de atacar a la competencia es atacarse primero a si mismo".

Siete razones simples para pensar de un modo complejo

Falta de conclusión e incompletitud. Nada se resuelve definitivamente; tratar un problema hace a menudo que surjan otros nuevos. En el campo de la empresa, ninguna victoria es definitiva, todo saber o experiencia puede ser cuestionado, y esto tanto más fácilmente, ya lo hemos visto, por cuanto que las victorias del presente pueden preparar representaciones del mundo favorables para las derrotas del futuro.

Contradicción entre el todo y las partes. Esta contradicción se expresa así: el todo es a la vez más y menos que la suma de las partes. Si se cortara la empresa en dos, por ejemplo, la técnica de un lado y lo comercial del otro, no se obtendrían, naturalmente, dos empresas viables. El todo posee propiedades que surgen de la unión de unas partes diferentes. Pero, en esta unión que forma del todo, algunas de las propiedades de las partes no se utilizan, lo que constituye un empobrecimiento. La unión de las diferencias es, por consiguiente, un factor simultáneo de enriquecimiento y de empobrecimiento. 

¿Qué ocurriría si se supiera utilizar todos los dones de todos los asalariados?

Concatenación de las causalidades. Principio del termostato: el radiador regula la temperatura y ésta regula el radiador. Estas causalidades circulares aparecen permanentemente en la empresa: la dirección produce la empresa y la empresa produce la dirección. Toda decisión tiene consecuencias imprevistas, cuando no imprevisibles. Se referirán, pues, las acciones globales y coherentes en lugar de las reacciones a los acontecimientos particulares.

Auto organización. Del desorden puede surgir un orden imprevisto. Para el decisor se trata realmente de un factor de complejidad. En efecto, el orden autogenerado, ¿debe ser respetado? ¿Conviene simplemente definir los límites de él y las reglas del juego? Está claro que los comunistas de los países del Este de Europa cometieron un error al destruir el orden autogenerado que es el mercado, sin duda por no haber comprendido las ventajas de un orden autogenerado sobre un orden construido (el plan). Por eso es imposible, lo vamos a ver, transponer el razonamiento a la empresa.

Conjunción permanente del orden y del desorden. El orden tiene espontáneamente tendencia a desaparecer, pero, paralelamente, toda forma de orden nace de un desorden inicial. Algunas empresas reclutan deliberadamente un número limitado de personas atípicas para favorecer la aparición de innovaciones. Dos peligros para la empresa: el orden y el desorden.

Inestabilidad. Un sistema aparentemente estable puede bifurcarse de un modo súbito e imprevisible, como lo demuestra la historia de los países del Este de Europa. La estabilidad de un sistema es directamente función de la rapidez de sus comunicaciones. Ejemplo: una muchedumbre que, por definición, no comunica, se encuentra en un estado de inestabilidad muy grande; la más pequeña variación puede ocasionar catástrofes.

Dialógica. Una misma realidad depende a menudo de varias lógicas simultáneamente complementarias, concurrentes y antagonistas. En las empresas se conoce bien la dialógica de lo económico y de lo social, tan pronto complementarias (cuando todo va bien), tan pronto contradictorias (cuando todo va mal).

Fuente:

- Bruno Jarrosson. La dirección estratégica y su filosofía. Ediciones Deusto 1994.