Peter Drucker: los problemas sociales como oportunidades de negocio

Los problemas sociales son disfunciones de la sociedad y, por lo menos de manera potencial, enfermedades deformantes del cuerpo político. En suma, se trata de males. Pero para la dirección de las instituciones y, sobre todo, para la dirección de un negocio, representan desafíos. Estos problemas constituyen importantes fuentes de oportunidades. Es, pues, función del negocio y en menor medida de todas las instituciones importantes satisfacer una necesidad social y al mismo tiempo estar al servicio de la propia institución al hacer de la solución de un problema social una oportunidad de negocios.

Es tarea del negocio convertir el cambio de una innovación, es decir, en un nuevo negocio. Y es un deslucido hombre de negocios aquel que piensa que la innovación se refiere solo a la tecnología. El cambio social y la innovación social han sido, a lo largo de la historia de los negocios, por lo menos tan importantes como la tecnología. Después de todo, las principales industrias del siglo XIX fueron, en gran medida, el resultado de convertir el nuevo entorno social, la ciudad industrial en una oportunidad lucrativa y en un mercado de negocios. Esto es lo que está detrás del desarrollo de la iluminación, primero con gas y luego con electricidad, de los tranvías, y de los trolebuses interurbanos, de los teléfonos, de los diarios y de las tiendas de departamentos, solo por nombrar algunos pocos ejemplos.

Las más significativas ocasiones de convertir los problemas sociales en oportunidades de negocio pueden, por lo tanto, no consistir en nuevas tecnologías, en nuevos productos o nuevos servicios. Pueden consistir en la solución del problema social, es decir, en una innovación social la cual, a su vez, beneficia y fortalece directa e indirectamente a la empresa o a la industria.

El éxito de algunos de los mejores negocios es en gran medida el resultado de ese tipo de innovación social. Los años inmediatamente anteriores a la Primera Guerra Mundial fueron años de gran inquietud laboral en los Estados Unidos, dando lugar a un creciente resentimiento entre los trabajadores y un alto nivel de desempleo. El salario por hora para obreros calificados llegaba a niveles tan bajos que no se superaba los 15 centavos en muchos casos. Fue en medio de este panorama que la Ford Motor Company, en los últimos días de 1913, anuncio que iba a pagar un mínimo garantizado de cinco dólares a cada uno de sus trabajadores, dos o tres veces más de lo que se pagaba habitualmente en esos tiempos. James Couzens, el gerente general de la compañía que había forzado a su renuente socio, Henry Ford, a tomar esa decisión sabía perfectamente bien que su costo salarial se iba a triplicar de la noche a la mañana. Pero estaba convencido de que los sufrimientos de los trabajadores eran tan grandes que solo una acción de razón, y muy notoria, podría tener algún efecto. Couzens también esperaba que los costos salariales reales de Ford, a pesar de haber triplicado el nivel de sueldos bajarían. Y los hechos pronto demostrarían que tenía razón. Antes de que Ford cambiara toda la economía laboral con un solo anuncio, la rotación de personal de la Ford Motor Company había sido tan alta que, en 1912, se contrataron 60.000 hombres para retener 10.000. Con el nuevo salario, la rotación casi desapareció. Los ahorros resultantes fueron tan grandes que a pesar del fuerte aumentos de los costos de todos los materiales en los años siguientes, Ford pudo producir y vender su modelo “T” a precio más bajo y a la vez obtener mayores ganancias por unidad. Fue el ahorro en costos laborales producido por un salario drásticamente más alto lo que le dio a Ford el domino de mercado. Al mismo tiempo, lo que Ford hizo transformo la sociedad industrial de los Estados Unidos y estableció el trabajar norteamericano fundamentalmente como miembro de la clase media.

Grandes frases

Michael Porter: estrategia organizacional

"Estrategia no es acerca de ser el mejor, la estrategia es tratar de ser único. Es poder brindarle algo único al consumidor, que los competidores no están en la capacidad de ofrecerle".

Marketing de servicios

Administración de Operaciones: reingeniería de procesos

La reingeniería es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina potente que no siempre resulta necesaria o exitosa. Los cambios masivos casi siempre van acompañados de dolor, en la forma de despidos y grandes erogaciones de efectivo para inversiones en tecnología informática. Sin embargo, la reconversión de procesos mediante la reingeniería puede producir enormes beneficios. Por ejemplo, Bell Atlantic sometió a reingeniería sus empresas telefónicas. Al cabo de cinco años de esfuerzos, redujo el tiempo de conexión para sus nuevos suscriptores, de 16 días a sólo unas horas. Por estos cambios, Verizon cesó a 20.000 empleados, pero la compañía es ahora sin duda más competitiva.

Los procesos que se seleccionan para la reingeniería deben ser procesos centrales, como las actividades mediante las cuales se surten los pedidos de los clientes. A continuación, la reingeniería requiere centrar la atención en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnología informática, liderazgo y análisis de procesos. Examinemos cada elemento del enfoque general.

Procesos críticos. El interés de la reingeniería debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales, como los de compras o marketing. Si los gerentes enfocan su atención en los procesos, pueden descubrir oportunidades para suprimir actividades innecesarias de trabajo y supervisión, en lugar de preocuparse por defender su territorio. Considerando la cantidad de tiempo y energía que requiere, la reingeniería debe reservarse solamente para los procesos esenciales, como el desarrollo de nuevos productos o el servicio al cliente. Las actividades encaminadas al mejoramiento de los procesos normales pueden continuarse con los demás procesos.

Liderazgo fuerte Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniería tenga éxito. De lo contrario, el escepticismo, la resistencia (“ya habíamos intentado eso antes”) y las fronteras entre los departamentos pueden obstaculizar los cambios radicales. Los gerentes deben contribuir a vencer la resistencia aportando su poder e influencia en el grado necesario para garantizar que el proyecto se desarrolle dentro de un contexto estratégico. Los ejecutivos deben establecer y monitorear los objetivos de desempeño claves para cada proceso. La alta dirección también debe crear un sentido de urgencia, presentando una argumentación a favor del cambio que sea convincente y que se renueve constantemente.

Equipos interdisciplinarios. Un equipo constituido por miembros de cada una de las áreas funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniería. Por ejemplo, en la reingeniería de un proceso para atender reclamaciones de seguros deberán estar representados tres departamentos: servicio al cliente, ajustes y contabilidad. La reingeniería funciona mejor en lugares de trabajo con alta participación, donde los equipos autodirigidos y la política de empowerment de los empleados son más la regla que la excepción. Las iniciativas de arriba abajo y de abajo hacia arriba pueden aplicarse en combinación: las de arriba abajo para establecer los objetivos de desempeño y las de abajo hacia arriba para decidir cómo habrán de alcanzarse dichos objetivos.

6 Rasgos de las personas MUY inteligentes

Administración del Marketing: curvas de ciclo de vida

Muchos productos no pasan por la curva del ciclo de vida que se muestra en la ilustración 1, porque un gran porcentaje son retirados después de un periodo no satisfactorio de introducción. Otros productos parece que nunca mueren (whisky escocés, televisores, automóviles). La forma de la curva del ciclo de vida varía considerablemente entre y dentro de las industrias, pero, por lo general, describe una “S”. Un estudio identificó 12 tipos diferentes de curvas.1 En general, sin embargo, sólo una o muy pocas curvas representan una industria (vea en la ilustración 2 los tipos comunes).

Ilustración 1. Ciclo de vida generalizado de vida de un producto.

Ilustración 2. Curvas de ciclo de vida de productos comunes. 

Implicaciones competitivas y de mercado de las etapas del ciclo de vida de un producto

Las diversas etapas del ciclo de vida de un producto presentan diferentes oportunidades y amenazas para la compañía. Al entender las características de las etapas principales, una empresa puede hacer mejor su trabajo de exponer sus metas y formular sus estrategias, así como crear sus planes de acción (vea la mitad superior de la ilustración 3). El análisis que aquí presentado está generalizado.

Decisiones sobre la mezcla de marketing en la etapa de introducción. En general, la amplitud de la línea de productos debe ser relativamente corta para reducir costos de producción y mantener inventarios bajos. Los esfuerzos para establecer una ventaja competitiva casi siempre están enfocados en diferenciar el nuevo producto o línea de productos con respecto a las soluciones que los clientes probaron previamente para satisfacer el deseo o necesidad objetivo. Muchas de las primeras PC fueron adquiridas para realizar análisis de hojas de cálculo, en lugar de ejecutar los cálculos manualmente, con todo el potencial de error y dificultad para hacer cambios que suponían los procedimientos manuales anteriores. Donde el servicio sea importante, la compañía debe tener capacidad para ofrecerlo rápidamente (como en el servicio posventa y la disponibilidad de piezas de repuesto).

Ilustración 3. Etapas en el ciclo de vida del producto.

Cómo elegir un método para elaborar pronósticos

El gerente de ventas que debe elaborar un pronóstico enfrenta un dilema: ¿Cuál método emplear para hacer su pronóstico y cuán exacto será? El dilema se acentúa cuando prueba varios métodos y los pronósticos no concuerdan, algo que suele ser la norma en lugar de la excepción. Una gran cantidad de estudios ha tratado de evaluar la exactitud de los pronósticos con el empleo de diversas técnicas. Algunos se han llevado a cabo con compañías individuales; otros han recurrido a series de datos seleccionados a los cuales se les aplicaron sistemáticamente diversas técnicas para elaborar pronósticos. Una de las comparaciones más amplias tomó una serie temporal de 1.001 tiempos, de diversas fuentes, en la que cada una se pronosticó con cada uno de los 24 métodos de exploración usados. La conclusión general fue que, en cuanto a la exactitud del pronóstico, no importaba mucho cuál método se empleara.1 Asimismo, la comparación de la exactitud de los cálculos de los métodos objetivos y de los subjetivos no llevó a una conclusión clara respecto a cuál de los dos era mejor. Aparentemente, algunas comparaciones respaldan los métodos cuantitativos 2 pero otras encontraron que los métodos subjetivos generan pronósticos más exactos.3

Figura 1. Cálculo del indice estacional. * El indice estacional es igual al promedio trimestral dividido entre el promedio trimestral global multiplicado por 100; para el primer trimestre, por ejemplo, el indice estacional seria (96.7 % 131.1) x 100 = 73.8.

En general, las diversas comparaciones de los pronósticos indican que no hay un método que resulte superior en todas las condiciones. Por el contrario, es probable que una serie de factores (como la estabilidad de la serie de datos, el horizonte temporal, el grado de estructura impuesto al proceso, el nivel de uso de las computadoras y la desestacionalización de los datos) afecten la superioridad de cualquier técnica en particular. De manera general, el enfoque más conveniente parece ser la utilización de múltiples métodos de pronóstico, lo cual incluye una combinación de métodos objetivos y subjetivos, la comparación de los resultados y, luego, aplicar el juicio administrativo para tomar una decisión respecto al pronóstico final.