30 marzo, 2015

Administración de la capacidad operativa

Un diccionario define capacidad como “la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida”. En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico. En el contexto de los servicios, esto se referiría al número de clientes que se pueden atender entre las 12 a.m. y la 1 p.m. En las manufacturas se podría referir al número de automóviles que se pueden producir en un solo turno.

Cuando los gerentes de operaciones piensan en la capacidad deben considerar los insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación, la capacidad real (o efectiva) depende de lo que se piense producir. Por ejemplo, una empresa que fabrica múltiples productos inevitablemente producirá más de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fábrica de automóviles declaren que sus instalaciones tienen 6 000 horas hombre disponibles al año, también están pensando que las pueden usar para fabricar 150 000 modelos de dos puertas o 120 000 modelos de cuatro puertas (o alguna mezcla de estos dos modelos). Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnología y de fuerza de trabajo pueden producir y conocen la mezcla de productos que exigirán a estos recursos.

El punto de vista de la administración de operaciones también hace hincapié en la dimensión de la capacidad referente al tiempo. Es decir, la capacidad también se debe plantear con relación a un periodo dado. La diferencia que se suele marcar entre la planeación para el largo, el mediano o el corto plazo es prueba de lo anterior. (Véase el recuadro “Horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad”.) Por último, la planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las personas que están en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las operaciones. El vicepresidente de producción está interesado en la capacidad agregada de todas las fábricas de la empresa. Su interés se refiere principalmente a los recursos financieros que se necesitan para sostener a las fábricas. Usted estudiará este proceso cuando cubra los presupuestos de capital en su curso de finanzas.


Sin bien no existe el puesto de “gerente de capacidad”, sí hay varios puestos administrativos que se encargan de que la capacidad se utilice de forma efectiva. Capacidad es un término relativo y, en el contexto de la administración de operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se requerirán para la producción, dentro de un periodo concreto. Nótese que esta definición no hace diferencia alguna entre el uso eficiente o ineficiente de la capacidad. En este sentido, es congruente con lo que la oficina federal de Estados Unidos, Bureau of Economic Analysis, define como capacidad práctica máxima en sus encuestas: “La producción generada dentro de un horario normal de turnos por día y de días por semana para las operaciones, incluyendo el costo excesivo por el uso ineficiente de las instalaciones”.1

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo (el tamaño de las instalaciones, el equipamiento y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere. Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios.

Planeación de la capacidad en los servicios o en la manufactura


Aun cuando la planeación de la capacidad en los servicios está sujeta a muchas de las mismas cuestiones que la planeación de la capacidad en la manufactura y que el cálculo del tamaño de las instalaciones se puede hacer de manera muy parecida, también existen algunas diferencias importantes entre ellas. La capacidad en los servicios depende más del tiempo y la ubicación está sujeta a las fluctuaciones de una demanda más volátil y su utilización repercute directamente en la calidad de los servicios.

Tiempo. Los servicios, a diferencia de los bienes, no se pueden guardar para usarlos más adelante. Debe haber capacidad disponible para producir un servicio en el momento que se necesita. Por ejemplo, un asiento que no estuvo ocupado en el vuelo anterior de una línea aérea no se le puede proporcionar a un cliente si el vuelo actual está completo. El cliente tampoco puede comprar un asiento en el vuelo de un día particular y llevárselo a casa para usarlo más adelante.

Ubicación. La capacidad del servicio se debe ubicar cerca del cliente. En el caso de la manufactura, cuando ha ocurrido la producción, los bienes son distribuidos para que lleguen al cliente. En el caso de los servicios, sin embargo, ocurre justo lo contrario. Primero se debe distribuir la capacidad para brindar el servicio (sea de forma física o a través de un medio de comunicación como el teléfono) y a continuación se producirá el servicio. Una habitación de hotel o un automóvil rentado que están disponibles en otra ciudad no le sirven de nada al cliente, éstos deben estar en el lugar donde el cliente los necesita.

Volatilidad de la demanda. La volatilidad de la demanda de un sistema de prestación de servicios es mucho mayor que en un sistema de producción de manufactura por tres razones. En primer término, como se acaba de decir, los servicios no se pueden guardar. Esto significa que el inventario no puede nivelar la demanda como en el caso de la manufactura. La segunda razón es que los clientes interactúan directamente con el sistema de producción, y estos clientes muchas veces tienen necesidades diferentes, distintos niveles de experiencia con el proceso y tal vez requieran diferente número de transacciones. Lo anterior contribuye a una variabilidad mucho mayor en el tiempo de procesamiento que se requiere para cada cliente y, por lo mismo, a una mayor variabilidad de la capacidad mínima que se necesita. La tercera razón que explica la mayor volatilidad de la demanda en los servicios es que el comportamiento de los consumidores la afecta directamente. Las influencias en el comportamiento del cliente, desde el clima hasta un hecho mayor, afectan directamente la demanda de distintos servicios. Si usted acude a un restaurante cerca de su universidad en tiempo de vacaciones es probable que lo encuentre casi vacío. ¡Trate de reservar una habitación en un hotel local el fin de semana que los estudiantes vuelven a casa! Este efecto conductual es evidente incluso en periodos más breves, como los amontonamientos en la ventanilla del banco a la hora de la comida o el repentino brote de órdenes de pizza durante el medio tiempo del domingo del Superbowl. Dada esta volatilidad, la capacidad en los servicios se suele planear en incrementos de tan sólo 10 a 30 minutos, a diferencia de los incrementos de una semana que son comunes en la manufactura.

Utilización de la capacidad y calidad de los servicios


La planeación de los niveles de capacidad en los servicios debe tomar en cuenta la relación diaria entre la utilización del servicio y la calidad del mismo. La ilustración 1 presenta una situación de servicios planteada en términos de una línea de espera (índices de llegada e índices de servicio).4 Como han señalado Haywood-Farmer y Nollet, el mejor punto para operar es cerca de 70% de la capacidad máxima. Esto “basta para mantener ocupados a los servidores, pero permite tiempo suficiente para atender a los clientes individualmente y tener una cantidad suficiente de capacidad reservada como para no producir demasiados dolores de cabeza administrativos”.5 En la zona crítica, los clientes pasan por el proceso del sistema, pero la calidad del servicio disminuye. Por encima de la zona crítica, la línea crece y es probable que muchos clientes jamás lleguen a ser atendidos.

Figura 1. Indice de utilización del servicio (p) y la calidad del servicio. Fuente: J. Haywood-Farmer y J. Nollet, Services Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec, Canada: G. Morin Publisher Ltd., 1991), p. 59.

Haywood-Farmer y Nollet también apuntan que el índice óptimo de utilización es específico del contexto. Cuando el grado de incertidumbre y la apuesta son muy altos, entonces los índices bajos son adecuados. Por ejemplo, las salas de urgencias de los hospitales y las estaciones de bomberos deben buscar una escasa utilización debido al elevado grado de incertidumbre y el carácter de vida o muerte de sus actividades. Los servicios relativamente previsibles, como los de trenes suburbanos, o las instalaciones de servicios que no tienen contacto con los clientes, como las operaciones de clasificación de correo, pueden planear sus operaciones a un nivel de utilización mucho más próximo a 100%. Cabe señalar que existe un tercer grupo para el cual es deseable una elevada utilización. A todos los equipos deportivos les gusta que se agoten las localidades, no sólo porque el margen de contribución de cada cliente es prácticamente de 100%, sino porque la casa llena crea un ambiente que agrada a los clientes, motiva al equipo de casa a desempeñarse mejor y alienta las ventas futuras de entradas. Los espectáculos en escenarios y bares comparten este fenómeno. Por otro lado, muchos pasajeros de líneas aéreas piensan que un vuelo está demasiado lleno cuando el asiento junto al suyo va ocupado. Las líneas aéreas capitalizan esta respuesta vendiendo más asientos en clase ejecutiva.6

Fuente:
- Richard B. Chase, F. Robert Jacobs y Nicholas J. Aquilano. Administración de Operaciones - Producción y cadena de suministros. 12 Edición. McGrawHill. 2009.
Notas:
1.- Para reunir estadísticas de la capacidad, 1. el análisis del Bureau of Economic Analysis plantea dos preguntas a las empresas encuestadas: 1) ¿Cuál fue el porcentaje de la capacidad de producción al que su empresa operó en (mes y año)? 2) ¿A qué porcentaje de capacidad de producción en (mes y año) habría querido operar su compañía para obtener una utilidad máxima o para alcanzar otro objetivo? Véase “Survey of Current Business”, una publicación anual de U.S. Department of Commerce Journal.
4.- Ibídem
5.- J. Haywood-Farmer y J. Nollet, Services Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec, Canadá, G. Morin Publisher Ltd., 1991), p. 58.
6.- Encontrará el Shouldice Hospital en http://www.shouldice.com. El sito Web contiene mucha información adicional en torno a la historia de los hospitales y sus procedimientos actuales para las operaciones de hernias.

29 marzo, 2015

Las cinco estrategias competitivas genéricas

estrategia competitiva
La estrategia competitiva de una compañía aborda sólo las especificidades del plan de la administración para competir con éxito: sus medidas específicas para complacer a los clientes, sus acciones de ofensiva y las de defensiva para contrarrestar las de los rivales, sus respuestas a las condiciones que prevalezcan en el mercado en el momento, sus iniciativas para fortalecer su posición en el mercado y la clase específica de ventaja competitiva que pretende obtener. Son remotas las posibilidades de que dos empresas (incluso en la misma industria) apliquen estrategias competitivas exactamente iguales en cada detalle. ¿Por qué? Porque los administradores siempre tienen una forma muy propia de abordar las presiones competitivas y las fuerzas impulsoras de una industria, de prever las condiciones comerciales futuras y de las especificidades de las estrategias más sensatas para su empresa particular a la luz de sus fortalezas y debilidades, de sus oportunidades comerciales más prometedoras y de las amenazas externas a su bienestar futuro.

Sin embargo, cuando se dejan de lado los detalles para ver la sustancia real, los dos factores que más distinguen una estrategia competitiva de otra se reducen a 1) si el objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho y 2) si la compañía persigue una ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciación de producto. Como se muestra en la figura 1, estos dos factores originan cinco opciones de estrategia competitiva para ubicarse en el mercado, operar el negocio y entregar valor a los clientes:1

  1. Estrategia de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes.
  2. Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales con atributos que atraigan un espectro amplio de compradores.
  3. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en posición de ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.
  4. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación. Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho mejor que los que ofrecen la competencia.
  5. Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los rivales. Ser el fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite que una empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos superiores semejantes. Esta opción es una estrategia híbrida que mezcla elementos de las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un modo único.


Figura 1. Cinco estrategias competitivas genéricas: cada una persigue una posición de mercado distinta. Fuente: Versión ampliada de una clasificación de tres estrategias analizada en Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nueva York, Free Press, 1980, pp. 35-40


Estrategias de costos bajos


Esforzarse por ser el representante de los costos bajos generales de la industria es un planteamiento competitivo poderoso en los mercados con muchos compradores sensibles al precio. Una empresa alcanza el liderazgo de costos bajos cuando se convierte en la que provee los productos con costos más bajos y no sólo es uno de los quizá varios competidores con costos comparativamente bajos. El objetivo estratégico de una compañía de costos bajos es lograr reducirlos significativamente más que sus rivales de calidad similar. Al pretender una ventaja de costos sobre los rivales, los administradores deben tener el cuidado de incluir las características y servicios que los compradores consideran esenciales: la oferta de un producto demasiado austero socava el atractivo del producto de la empresa y puede alejar a los compradores, aunque su precio sea menor que los productos competidores.

Para lograr una eficacia máxima, las compañías que utilizan una estrategia de costos bajos necesitan conseguir su ventaja de costos de maneras que a los rivales les sea difícil copiar o igualar. Si es relativamente sencillo o barato para los competidores imitar los métodos de costos bajos del líder, su ventaja durará poco para generar una ventaja valiosa en el mercado.

Una ventaja de costos bajos sobre los rivales tiene un enorme poder competitivo, que en ocasiones permite a una empresa crecer con más rapidez (al usar recortes de precios para atraer clientes de los rivales) y con frecuencia contribuye a aumentar su rentabilidad. Una empresa transforma una ventaja de costos bajos sobre los rivales en un desempeño financiero atractivo en una de estas dos maneras: 

  1. Usar la ventaja de costos bajos para mejorar el precio que tienen los competidores y atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientes para aumentar las ganancias totales.
  2. Abstenerse de recortar precios para ganar ventas de los rivales (con lo cual se corre el riesgo de iniciar una guerra de precios) y en cambio cobrar un precio más o menos igual al de los otros rivales de precios bajos. Aunque esta estrategia no aumenta la participación de mercado de la empresa, sí le permitirá obtener un mejor margen de ganancia por unidad vendida (porque los costos por unidad de la empresa son inferiores a los costos unitarios de los rivales) e impulsarla así hacia ganancias totales y rendimientos sobre la inversión más elevados que lo que los rivales son capaces de hacer.

Si bien muchas empresas se inclinan por aprovechar la ventaja de costos bajos y atacar a los rivales con precios menores (con la esperanza de que las ganancias esperadas en ventas y participación de mercado generen mayores ganancias totales), esta estrategia resulta contraproducente si los rivales responden con sus propios recortes de precios (para proteger su base de clientes) y los recortes de precios del agresor no logran generar ganancias de ventas lo bastante amplias para compensar la erosión de ganancias asociadas a los precios menores. Mientras mayor sea el riesgo de que los rivales respondan con recortes de precios semejantes, más atractiva es la segunda opción de usar una ventaja de costos bajos para obtener una mayor rentabilidad.

Las dos formas principales de obtener una ventaja de costos


Para obtener una ventaja de costos sobre los rivales, los costos acumulados de una empresa a lo largo de su cadena de valor general deben ser menores que los acumulados de cada uno de sus competidores, los medios para lograrlo deben ser perdurables. Hay dos formas de efectuar lo anterior:2
  1. Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeño de las actividades de la cadena de valor de forma más rentable.
  2. Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar algunas actividades generadoras de costos.

Administración rentable de las actividades de la cadena de valor


Para que una empresa administre de modo más rentable que sus rivales su cadena de valor, la administración debe emprender medidas concertadas y constantes para descubrir oportunidades de ahorrar costos en cada uno de sus segmentos. Ninguna actividad puede escapar al escrutinio del ahorro de costos y debe esperarse de todo el personal que emplee su talento e ingenio para idear formas innovadoras y eficaces de bajar los costos. Deben explorarse todas las formas de desempeñar las actividades de la cadena de valor con un costo menor que los rivales. Sin embargo, debe prestarse una particular atención a un conjunto de factores conocidos como impulsores de costo, que ejercen un efecto especialmente fuerte en los costos de una empresa y que los directivos pueden aprovechar para reducir costos. (En la figura 2 se presenta una lista de impulsores de costo importantes.) Entre las medidas para manejar los costos mejor que los competidores suelen encontrarse las siguientes:


Figura 2. Impulsores de costo: La clave para reducir costos en la empresa. Fuentes: adaptado por los autores a partir de M. Porter, Competitive Strategy: Creating and Sustaining Competitive Advantage, Nueva York, Free Press, 1985.


  1. Esforzarse por aprovechar todas las economías de escala disponibles. Las economías de escala surgen de una habilidad para bajar los costos unitarios con el incremento de la escala de operación, y afectan los costos unitarios de muchas actividades a lo largo de la cadena de valor, como manufactura, IyD, publicidad, distribución y administración general. Por ejemplo, PepsiCo y Anheuser-Busch pueden aportar los 3 millones de dólares que cuesta un anuncio de 30 segundos durante el Súper Tazón porque el costo de un anuncio así se reparte en los cientos de millones de unidades que venden. En cambio, para una empresa pequeña con un volumen de ventas de sólo 1 millón de unidades sería prohibitivo ese costo de 3 millones de dólares por un anuncio en el Súper Tazón; sólo un comercial elevaría los costos más de 2 dólares por unidad, aunque el anuncio fuese inusualmente eficaz y generara un aumento del volumen de ventas de 25%, a 1.25 millones de unidades. De igual modo, es más económico operar una fábrica grande que una pequeña. En industrias globales, fabricar productos separados de cada mercado nacional en lugar de vender un solo producto estándar en todo el mundo tiende a aumentar los costos unitarios a causa del tiempo perdido en el cambio de modelo, menores corridas de producción y la incapacidad de alcanzar la escala más económica de producción para cada modelo nacional.
  2. Aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia. El costo de desempeñar una actividad declina con el tiempo, conforme se construye el aprendizaje y experiencia del personal de la empresa. Las economías de la curva de aprendizaje/experiencia pueden provenir de refinar y dominar tecnologías recién introducidas, de las experiencias y sugerencias de los trabajadores para instalar diseños de plantas y procedimientos de ensamblado más eficientes, y la rapidez y eficacia añadidas que resultan de elegir ubicaciones para la construcción de nuevas plantas, puntos de venta o centros de distribución de manera repetida. Las empresas que administran con agresividad los costos bajos prestan gran atención a aprovechar los beneficios del aprendizaje y la experiencia, y a conservar la propiedad de esos beneficios en la mayor medida posible.
  3. Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad. Si una empresa es capaz de operar a toda o casi toda su capacidad, tiene un gran efecto en los costos unitarios cuando su cadena de valor contenga actividades asociadas a costos fijos sustanciales. Las tasas elevadas de utilización de la capacidad permiten que la depreciación y otros costos fijos  se repartan entre un volumen mayor, lo que reduce los costos fijos por unidad. Mientras más capital intensivo tenga el negocio, o mayor sea el porcentaje de costos fijos como el de los costos totales, más importancia adquiere la operación a plena capacidad, pues hay una penalización fija de costo unitario por subutilizar la capacidad existente.
  4. Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro. Muchas empresas persiguen una reducción de costos al asociarse con proveedores para enfocar el proceso de pedidos y compras, reducir los costos de inventarios mediante prácticas justo a tiempo (just in time inventory practices), economizar en el transporte y manejo de materiales y descubrir otras oportunidades para ahorrar costos. Una compañía con una competencia distintiva en la administración rentable de la cadena de suministro en ocasiones puede generar una ventaja de costos considerable sobre los rivales menos aptos.
  5. Usar insumos de menor costo en tanto no implique un sacrificio demasiado grande en calidad. Algunos ejemplos son materias primas o componentes de menor costo, insumos laborales no sindicalizados y menor pago de renta por diferencias de ubicación. Si los costos de ciertos factores son “demasiado elevados”, una empresa puede incluso diseñar el producto de modo que no emplee en absoluto los insumos de costo alto.
  6. Usar el poder de negociación de la empresa con los proveedores u otros actores en el sistema de la cadena de valor para obtener concesiones. Por ejemplo, Home Depot tiene suficiente poder de negociación con los proveedores para obtener descuentos de precios en compras de grandes volúmenes. Del mismo modo, PepsiCo aprovecha su poder de negociación para obtener concesiones de supermercados, comerciantes mayoristas y otros aliados de las partes adelantadas del canal.
  7. Usar sistemas de comunicación y tecnología de la información para alcanzar eficiencias operativas. El acceso de datos, desde los pedidos de clientes hasta los componentes de producción, junto con el uso de la enterprice resource planning (ERP) o planeación de recursos de la empresa y el software tipo manufacturing execution system (MES) o sistema de ejecución de fabricación, reducen en gran medida los tiempos de producción y los costos laborales. Numerosas empresas ahora cuentan con sistemas y software de internet que transforman actividades antes muy laboriosas y consumidoras de tiempo, como compras, manejo de inventario, facturación y pago de facturas en acciones muy ágiles desarrolladas en unos cuantos clics del ratón.
  8. Adoptar tecnología avanzada de producción y de diseño de productos para mejorar la eficiencia general. Los ejemplos varían de tecnología de producción robótica muy automatizada hasta técnicas computer-assisted design (CAD) o diseño asistido por computadora y procedimientos design for manufacture (DFM) o diseño para manufactura que permiten una producción más integrada y eficiente. La muy automatizada planta ensambladora de computadoras de Dell en Austin, Texas, es un muy buen ejemplo del aprovechamiento de tecnologías avanzadas para productos y procesos. Otros fabricantes incursionaron en la tecnología de producción o procesamiento que elimina la necesidad de inversiones costosas en instalaciones o equipo, y que requiere menos trabajadores. Las empresas también alcanzan sustanciales mejoras de eficiencia mediante la innovación de procesos o mediante enfoques como el del manejo de procesos comerciales, reingeniería de procesos y administración de la calidad total, que pretenden coordinar actividades de producción e impulsar una mejora continua en productividad y calidad.3 Procter & Gamble es un ejemplo de una empresa conocida por su exitosa aplicación de técnicas de reingeniería de procesos.
  9. Estar alerta ante las ventajas de costos de contratación externa e integración vertical. Contratar a terceros para que lleven algunas actividades de la cadena de valor (outsourcing) puede ser más económico que el que la propia empresa lo haga, si los especialistas externos, en virtud de su experiencia y volumen, llevan a cabo esas actividades con menores costos. De hecho, la contratación externa es un enfoque de reducción de costos empleado con frecuencia en años recientes. Sin embargo, hay ocasiones en que integrar las actividades, ya sea de proveedores o de aliados en los canales de distribución, permite bajar costos mediante mayores eficiencias de producción, menores costos de transacción o una mejor posición para negociar.
  10. Motivar a los empleados mediante incentivos y cultura corporativa. El sistema de incentivos de una empresa puede fomentar no sólo una mayor productividad laboral sino también innovaciones ahorradoras de costos provenientes de las sugerencias de los trabajadores. La cultura de una compañía también puede motivar el orgullo laboral en la productividad y mejora continua. Entre las empresas reconocidas por sus sistemas de incentivos reductores de costos y cultura se encuentran Nucor Steel, que se caracteriza por contar con “11 900 compañeros de equipo”, Southwest Airlines y Walmart.

Además de los medios anteriores para conseguir menores costos que los rivales, la administración también ahorra mucho en costos al optar deliberadamente por una estrategia inherentemente económica. Por ejemplo, una empresa puede reforzar sus intentos de abrir una ventaja de costos duradera sobre los competidores al:

  • Bajar más que los rivales las especificaciones de los materiales, partes y componentes comprados. Así, un fabricante de computadoras personales (PC) emplearía los discos duros, microprocesadores, monitores, lectores de DVD y otros componentes de precio bajo que encuentre para obtener costos más baratos que sus rivales.
  • Eliminar funciones y características de sus productos que los compradores sensibles al precio o cazadores de ofertas no valoren en demasía. Restringir a propósito la oferta del producto de la empresa a “lo esencial” puede ayudarla a recortar los costos asociados a los atributos elegantes y una línea completa de opciones y accesorios. También se eliminan actividades y costos al ofrecer menos servicios a los compradores
  • Ofrecer una línea limitada de productos en lugar de una línea completa. Eliminar los productos de ventas bajas de la línea y conformarse con satisfacer las necesidades de la mayoría de los compradores en lugar de hacerlo con todos ellos elimina actividades y costos asociados a las numerosas versiones y amplia selección de los productos.
  • Distribuir el producto de la empresa sólo mediante canales de distribución de bajo costo y evitar los de precios elevados.
  • Elegir el método más económico para entregar pedidos a los clientes (aunque sea más tardado).

Lo importante es que una estrategia de costos bajos no sólo implica desempeñar actividades de la cadena de valor de manera rentable, sino también elegir con cuidado los planteamientos estratégicos para ahorrar costos.


Renovar el sistema de la cadena de valor para bajar costos



Las grandes ventajas de costos provienen a menudo del rediseño del sistema de la cadena de valor de la empresa de modo que se eliminen fases laborales costosas y se salten por completo ciertas actividades de la cadena de valor que generen costos. Si bien las tecnologías de comunicación y los sistemas de información o la reingeniería de procesos comerciales para reducir costos a menudo implica actividades que tocan al sistema de la cadena de valor, hay otros planteamientos para modernizar el sistema de la cadena de valor:

Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes. Vender directamente y evitar las actividades y costos de los distribuidores implica 1) que la empresa cuente con su propia fuerza de ventas directas (que añade los costos de su mantenimiento y apoyo, pero puede ser más barato que llegar a los clientes a través de los distribuidores) o 2) efectuar operaciones de venta en el sitio de internet de la empresa (estas operaciones pueden ser sustancialmente más baratas que los canales del distribuidor). Los costos en las partes de mayoreo/menudeo de la cadena de valor con frecuencia representan de 35 a 50% del precio final que pagan los consumidores, por lo que establecer una fuerza de ventas directa
o vender en internet puede permitir grandes ahorros de costos.

Coordinarse con los proveedores para evitar la necesidad de desempeñar ciertas actividades de la cadena de valor, agilizar su desempeño o incrementar de alguna otra manera la eficiencia general. Por ejemplo, hacer que los proveedores combinen partes y componentes particulares en módulos ya ensamblados, lo que permitiría al fabricante ensamblar su propio producto en menos etapas laborales y con menos fuerza laboral, y compartir información de ventas en tiempo real para reducir costos mediante un mejor manejo de inventarios. En Walmart, algunos artículos de los fabricantes se entregan directamente a las tiendas y no a los centros de distribución de Walmart para que se repartan en camiones de esta empresa; en otros casos, Walmart descarga las entregas de los camiones de los fabricantes que llegan a sus centros de distribución directamente a los camiones de Walmart que se dirigen a ciertas tiendas sin que los artículos lleguen al interior del centro de distribución. Muchas cadenas de supermercados reducen en gran medida el trabajo de carnicería dentro de las tiendas y eliminan actividades al cambiar a cortes de carne empacados en la planta proveedora y después los entregan a sus tiendas listos para vender.

Reducir el manejo de materiales y los costos de envío al hacer que los proveedores ubiquen sus plantas o almacenes cerca de las instalaciones de la empresa. Hacer que los proveedores ubiquen sus plantas o almacenes muy cerca de las instalaciones de la empresa facilita las entregas justo a tiempo de partes y componentes a la estación de trabajo precisa en la que se utilizarán para ensamblar el producto de la empresa. Esto no sólo reduce los costos de envío de entrada, sino también mengua o elimina la necesidad de que una empresa construya y opere almacenes para las partes y componentes que ingresan y hacer que el personal de la planta transporte los inventarios de las estaciones de trabajo conforme se necesiten para su ensamblado.


Fuente:
- Arthur A. Thomson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble y A. J. Strickland III. Administración Estratégica, Teoría y casos. 18 Edicion. McGrawHill. 2012.
Notas:
1.- Este esquema de clasificación es una adaptación de una clasificación más pequeña de tres estrategias en Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nueva York, Free Press, 1980. Hay un análisis de las diversas formas en que las empresas se ubican en el mercado en Michael E. Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review 74, núm. 6, noviembre-diciembre de 1996, pp. 65-67.
2.- M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Nueva York, Free Press, 1985, p. 97.
3.- Michael Hammer y James Champy fueron los principales ponentes de la reingeniería de procesos comerciales. Véase M. Hammer y J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, revisada y actualizada, Nueva York, HarperBusiness, 2003.

Imagen:
https://www.flickr.com/photos/ivo_vuk/

23 marzo, 2015

Responsabilidades sociales de quienes toman decisiones estratégicas

¿Deben los decisores estratégicos ser responsables ante los accionistas y tienen responsabilidades más amplias? El concepto de responsabilidad social propone que una corporación privada tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de obtener utilidades. Con frecuencia, las decisiones estratégicas afectan no sólo a la corporación. Por ejemplo, una decisión de reducción que requiera cerrar algunas plantas y descontinuar líneas de productos afecta no sólo a la fuerza laboral de la empresa, sino también a las comunidades donde se ubican las plantas y a los clientes que se quedan sin otra fuente que les provea el producto descontinuado. Las decisiones para subcontratar manufactura, desarrollo de software o servicio al cliente a contratistas de otros países ejercen un efecto importante no sólo en las utilidades de la empresa. Las decisiones de este tipo han permitido que muchos cuestionen la pertinencia de ciertas misiones, objetivos y estrategias de las corporaciones empresariales. Los administradores deben saber manejar estos conflictos de intereses de manera ética para formular un plan estratégico viable.

Responsabilidades de las empresas comerciales


¿Cuáles son las responsabilidades de una empresa de negocios y cuántas de ellas deben cumplirse? Milton Friedman y Archie Carroll ofrecen dos enfoques contrastantes de las responsabilidades de estas empresas con la sociedad.

Enfoque tradicional de Friedman de la responsabilidad empresarial


Milton Friedman argumenta en contra del concepto de responsabilidad social y urge a regresar a una economía mundial liberal con un mínimo de regulaciones gubernamentales. Según él, una persona que actúa “responsablemente”, esto es, disminuye el precio del producto de la empresa para evitar la inflación, realiza gastos para reducir la contaminación o contrata a desempleados absolutos, está gastando el dinero del accionista en un interés social general. Incluso si el accionista le da permiso o la estimula a hacerlo, la persona de negocios seguiría actuando con base en motivos distintos al económico y podría, a largo plazo, perjudicar a la misma sociedad que la empresa trata de ayudar. Al asumir la carga de estos costos sociales, la empresa pierde eficiencia, ya sea porque los precios aumenten para pagar el incremento de los costos o porque la inversión en nuevas actividades y la investigación se pospongan. Estos resultados afectan negativa, o quizá fatalmente, la eficiencia a largo plazo de las empresas. Por lo tanto, Friedman se refirió a la responsabilidad social de una empresa como una “doctrina fundamentalmente subversiva” y declaró que:

Existe una y sólo una responsabilidad social de la empresa: usar sus recursos y participar en actividades diseñadas para incrementar sus utilidades mientras permanezca dentro de las reglas del juego, es decir, siempre que participe en una competencia abierta y libre sin engaño ni fraude.2

Según el razonamiento de Friedman, la administración de General Mills era claramente culpable de despilfarrar los activos corporativos y afectar negativamente la riqueza de los accionistas. Los millones de dólares que se gastaron en servicios sociales se pudieron haber invertido en el desarrollo de nuevos productos o devuelto como dividendos a los accionistas. En lugar de que la administración de General Mills actuara por cuenta propia, los accionistas podrían haber decidido a qué organizaciones de beneficencia deseaban apoyar. 

Cuatro responsabilidades sociales según Carroll


El argumento de Friedman de que la meta principal de la empresa es la maximización de las utilidades es sólo un aspecto de un debate continuo en relación con la responsabilidad social corporativa (RSC). De acuerdo con William J. Byron, distinguido profesor de ética de la Universidad de Georgetown y expresidente de la Universidad Católica de América, las utilidades son simplemente un medio para lograr un fin, no un fin en sí mismas. Del mismo modo que una persona necesita alimento para sobrevivir y crecer, una corporación empresarial necesita utilidades para sobrevivir y crecer. “Maximizar las utilidades es como maximizar el alimento”. Así, argumenta Byron, la maximización de las utilidades no puede ser la obligación principal de la empresa.3

Como muestra la figura 1, Archie Carroll afirma que los administradores de organizaciones empresariales tienen cuatro responsabilidades: económica, legal, ética y discrecional.4


Figura 1. Responsabilidades de la empresa.


  1. Las responsabilidades económicas de la administración de una organización empresarial son producir bienes y servicios de valor para la sociedad de tal manera que la empresa pueda pagar a sus acreedores y accionistas.
  2. Los gobiernos definen las responsabilidades legales por medio de leyes que la administración debe obedecer. Por ejemplo, las empresas comerciales estadounidenses deben contratar y promover al personal con base en sus credenciales y no discriminarlo por tener características que no se relacionan con el trabajo, como la raza, el género o la religión.
  3. Las responsabilidades éticas de la administración de una empresa son seguir las creencias generalmente aceptadas sobre el comportamiento en una sociedad. Por ejemplo, por lo general la sociedad espera que las empresas trabajen con los empleados y la comunidad en la planificación de despidos, aunque ninguna ley lo requiera. Las personas afectadas se pueden disgustar mucho si la administración no actúa conforme los valores éticos imperantes.
  4. Las responsabilidades discrecionales son las obligaciones meramente voluntarias que asume una corporación. Como ejemplos están las contribuciones filantrópicas, la capacitación de desempleados absolutos y la provisión de centros de cuidado diurno. La diferencia entre las responsabilidades éticas y las discrecionales es que pocas personas esperan que una organización cumpla con responsabilidades discrecionales, en tanto que muchas esperan que lo haga con las responsabilidades éticas.5
Carroll enumera estas cuatro responsabilidades en orden de prioridad. En primer lugar, una empresa de negocios debe obtener una utilidad para cumplir con sus responsabilidades económicas. Para seguir existiendo, la empresa debe cumplir las leyes, esto es, asumir sus responsabilidades legales. Hay evidencia de que las empresas que son declaradas culpables de violar las leyes tienen menos utilidades y crecimiento de ventas después de su condena.6 Hasta aquí, Carroll y Friedman están de acuerdo. Sin embargo, Carroll argumenta que los administradores de empresas tienen responsabilidades que van más allá de las económicas y legales.

Según él, después de cumplir con las dos responsabilidades básicas, una empresa debe tratar de asumir sus responsabilidades sociales. Por lo tanto, la responsabilidad social incluye tanto las responsabilidades éticas como discrecionales, pero no las económicas ni legales. Una empresa puede asumir sus responsabilidades éticas mediante la realización de acciones que la sociedad valora, pero que todavía no están legisladas. Cuando ha cumplido con las responsabilidades éticas, una empresa puede concentrarse en las responsabilidades discrecionales, es decir, las acciones meramente voluntarias que la sociedad todavía no considera importantes. Por ejemplo, cuando Cisco Systems decidió despedir a seis mil empleados de tiempo completo, les proporcionó un paquete de indemnización novedoso. Los empleados que aceptaran trabajar para una organización local sin fines de lucro durante un año recibirían una tercera parte de sus salarios más prestaciones y opciones sobre acciones, además de que serían los primeros en ser recontratados. Las organizaciones sin fines de lucro se sintieron complacidas de contratar a este personal altamente calificado y Cisco conservó su reserva de talentos para cuando, nuevamente, pudiera realizar contrataciones.7

Las responsabilidades discrecionales de hoy pueden convertirse en las responsabilidades éticas de mañana. Por ejemplo, la provisión de instalaciones de cuidado diurno se transforma rápidamente de una responsabilidad discrecional en una responsabilidad ética. Carroll sostiene que, en la medida en que las corporaciones empresariales no reconozcan las responsabilidades discrecionales o éticas, la sociedad, a través del gobierno, llevará a cabo acciones para convertirlas en responsabilidades legales. Más aún, el gobierno puede hacer esto sin tomar en consideración las responsabilidades económicas de una organización. Como consecuencia, la organización podría tener mayor dificultad para ganar una utilidad que si asumiera voluntariamente algunas responsabilidades éticas y discrecionales.

Tanto Friedman como Carroll sostienen sus puntos de vista con base en el efecto que ejercen las acciones socialmente responsables en las utilidades de una empresa. Friedman opina que las acciones socialmente responsables dañan la eficiencia de una empresa. Carroll afirma que la falta de responsabilidad social genera un aumento de las regulaciones gubernamentales, lo que reduce la eficiencia de una empresa.

Actualmente, la investigación empírica indica que las acciones socialmente responsables pueden producir un efecto positivo en el rendimiento financiero de las empresas. Aunque varios estudios previos no han encontrado una relación significativa,8 un número creciente de investigaciones han comenzado a descubrir una relación positiva.9 Margolis y Walsh realizaron un análisis reciente y minucioso de 127 estudios y comprobaron que “existe una relación positiva y poca evidencia de relación negativa entre el rendimiento social de una empresa y su rendimiento financiero”.10 Otro metaanálisis de 52 estudios sobre responsabilidad social y rendimiento llegó a esta misma conclusión.11

Según Porter y Kramer, “las metas sociales y económicas no son inherentemente contradictorias, sino que están relacionadas de manera integral”.12 Ser conocida como una empresa socialmente responsable proporciona a la empresa capital social, esto es, la buena voluntad de las partes interesadas que se puede usar para obtener una ventaja competitiva.13 Por ejemplo, Target trata de atraer a consumidores más jóvenes interesados en cuestiones sociales ofreciéndoles marcas de empresas que aumentan el historial ético y la participación comunitaria.14 Una encuesta que la Conference Board realizó entre más de 700 empresas globales reportó que 60% de los administradores afirmaban que las actividades ciudadanas generaron: 1) buena voluntad que les abrió las puertas en comunidades locales y 2) un aumento de la reputación ante los consumidores.15 Otra encuesta realizada entre 140 empresas estadounidenses reveló que ser más responsable socialmente produjo no sólo ventajas competitivas, sino también ahorros en costos.16 Por ejemplo, las empresas que tienen el liderazgo en ser amigables con el ambiente, como las que usan materiales reciclables, evitan los ataques de grupos ambientalistas y mejoran su imagen corporativa. Por ejemplo, los programas para disminuir realmente la contaminación reducen la basura y maximizan la productividad de los recursos. Un estudio que examinó 70 iniciativas ecológicas de 43 empresas descubrió que el periodo promedio de recuperación fue de 18 meses.17 Otros ejemplos de beneficios que se obtienen por ser socialmente responsable son:


  • Las cuestiones ambientales les permiten cobrar precios más altos y ganar lealtad de marca (por ejemplo, Ben & Jerry’s Ice Cream).
  • Su confiabilidad les ayuda a generar relaciones duraderas con proveedores y distribuidores sin tener que invertir mucho tiempo y dinero en la vigilancia de contratos (por ejemplo, Maytag).
  • Atraen a empleados destacados que prefieren trabajar con una empresa responsable (por ejemplo, Procter & Gamble).
  • Tienen más posibilidades de ser bien recibidas en un país extranjero (por ejemplo, Levi Strauss).
  • Pueden recurrir a la buena voluntad de funcionarios públicos para obtener apoyo en tiempos difíciles; por ejemplo, el estado de Minnesota apoyó la lucha de Dayton Hudson (ahora Target) para evitar su adquisición por Dart Industries, de Maryland.
  • Tienen más posibilidades de atraer flujos de capital de inversionistas que consideran a las empresas serias como deseables inversiones a largo plazo (por ejemplo, 3M).18


Partes interesadas corporativas


La idea de que las empresas deben ser socialmente responsables suena atractiva hasta que preguntamos, “¿responsables de quién?” El ambiente de tareas de una corporación incluye muchos grupos que tienen interés en las actividades de una organización empresarial. Estos grupos se conocen como partes interesadas corporativas porque afectan o son afectadas por el logro de los objetivos de la empresa. 19 ¿Debe una empresa tener alguna responsabilidad para que los empleados de sus proveedores (sobre todo de otros países) sean tratados justamente y tengan condiciones laborales seguras? Una encuesta realizada por Harris Poll entre el público estadounidense en general reveló que 95% de los encuestados sentían que las corporaciones estadounidenses debían algo a sus trabajadores y a las comunidades en las que operaban y que en ocasiones debían sacrificar parte de sus utilidades con el propósito de mejorar la situación de esos sectores. La gente expresaba su preocupación porque suponía que los ejecutivos de empresas estaban más interesados en obtener utilidades y mejorar su sueldo que en la seguridad y calidad de los productos que fabricaban sus empresas.20 Estos sentimientos negativos reciben cierto apoyo de un estudio que reveló que los directores generales de las 50 empresas estadounidenses que subcontrataron más empleos recibieron un mayor aumento de sueldo (hasta 46%) de 2002 a 2003 que los directores generales de 365 empresas estadounidenses en conjunto (sólo un incremento de 9%).21



En cualquier decisión estratégica, los intereses de un grupo de partes interesadas pueden entrar en conflicto con los de otro grupo. Por ejemplo, la decisión de una empresa de usar sólo materiales reciclados en su proceso de manufactura puede producir un efecto positivo en grupos ambientalistas, pero un efecto negativo en los dividendos de los accionistas. En otro ejemplo, la administración de alto nivel de Maytag Corporation decidió cambiar la producción de refrigeradores de Galesburg, Illinois, a un lugar de México con salarios bajos. Por un lado, los accionistas se sentían en general complacidos con la decisión porque reduciría los costos. Por otro lado, los funcionarios y miembros del sindicato local estaban muy disgustados por la pérdida de empleos debida al cierre de la planta de Galesburg. ¿Qué intereses debían tener prioridad?


Análisis de las partes interesadas


El análisis de las partes interesadas implica la identificación y evaluación de las partes interesadas corporativas, tareas que se llevan a cabo en un proceso de tres pasos.

El primer paso del análisis de las partes interesadas es identificar a las partes interesadas primarias, es decir, aquellas que tienen una relación directa con la corporación y suficiente poder de negociación para influir directamente en las actividades corporativas. Las partes interesadas primarias reciben una influencia directa de la corporación e incluyen generalmente a clientes, empleados, proveedores, accionistas y acreedores.

Pero, ¿quiénes son exactamente los clientes o empleados de una empresa y qué desean? Éste no siempre es un ejercicio de detección sencillo. Por ejemplo, los clientes de Intel eran claramente fabricantes de computadoras porque ellos eran a quienes Intel vendía sus chips electrónicos. Cuando un profesor de matemáticas encontró una pequeña falla en el microprocesador Pentium de Intel en 1994, los usuarios de computadoras exigieron que la empresa reemplazara los chips defectuosos. Al principio, Intel se negó a hacerlo porque no había vendido computadoras personales a estas personas. Según Andy Grove, el director general en esa época, “me sentí molesto y enojado por las demandas de los usuarios de que recibiéramos de vuelta un equipo que no vendimos”. Intel quería que los usuarios de computadoras personales siguieran la cadena de suministro y presentaran sus quejas ante las empresas a las que habían comprado sus computadoras. Gradualmente, Grove se convenció de que Intel tenía una obligación directa con estos consumidores. “Aunque no les vendimos directamente a estas personas, sí les promocionamos el producto… Me tomó un tiempo entenderlo”, explicó Grove. Al final, Intel pagó 450 millones de dólares para reemplazar las partes defectuosas.22

Además del ejemplo de Intel, las corporaciones empresariales conocen generalmente a sus partes interesadas primarias y lo que éstas desean. La corporación las vigila sistemáticamente porque son importantes para que la empresa cumpla con sus responsabilidades económicas y legales. Los empleados desean el pago por un día de descanso y prestaciones adicionales. Los clientes desean productos seguros y valor por el precio que pagan. Los accionistas desean dividendos y apreciación del precio de las acciones. Los proveedores desean pedidos previsibles y cuentas pagadas. Los acreedores desean que los compromisos se cumplan a tiempo. Durante el curso normal de los negocios, la relación entre una empresa y cada una de sus partes interesadas primarias está regulada por leyes y acuerdos escritos o verbales. Una vez que se identifica el problema, la negociación se lleva a cabo con base en los costos y los beneficios para cada parte. Por lo general, el gobierno no es considerado una parte interesada primaria porque las leyes se aplican a todos los que pertenecen a una categoría y usualmente no pueden negociarse.

El segundo paso en el análisis de las partes interesadas es la identificación de las partes interesadas secundarias, es decir, aquellas que sólo tienen una participación indirecta en la corporación, aunque también reciben la influencia de las actividades de ésta. Incluyen generalmente a organizaciones no gubernamentales (ONG, como Greenpeace), activistas, comunidades locales, asociaciones comerciales, competidores y gobiernos. Como la relación de la corporación con cada una de estas partes interesadas no se contempla en ningún acuerdo escrito ni verbal, existe la posibilidad de que surjan malos entendidos. En el caso de las ONG y los activistas, no existe en realidad una relación hasta que se presenta un problema, expuesto generalmente por la parte interesada. En el curso normal de los acontecimientos, estas partes interesadas no afectan la capacidad de la corporación para cumplir con sus responsabilidades económicas o legales. Aparte de los competidores, por lo general la corporación no vigila a estas partes interesadas secundarias en ninguna forma sistemática. Como consecuencia, normalmente las relaciones se basan en una serie de supuestos cuestionables sobre las necesidades y deseos de cada una de las partes. Aunque estas partes interesadas no afectan directamente la rentabilidad a corto plazo, sus acciones pueden influir en la reputación de una corporación y, por lo tanto, en su rendimiento a largo plazo. Varias empresas, como Nike, han recibido fuertes críticas por adquirir sus provisiones de contratistas (generalmente de países en desarrollo) que tienen plantas de manufactura inseguras y condiciones laborales de explotación.

El tercer paso del análisis de las partes interesadas es calcular el efecto de cualquier decisión estratégica específica en cada grupo de partes interesadas. Como los principales criterios de decisión son comúnmente económicos, en este paso, las partes interesadas secundarias se pasan por alto o se descartan por ser poco importantes. Para que una empresa asuma sus responsabilidades éticas o discrecionales, debe considerar seriamente las necesidades y deseos de sus partes interesadas secundarias al tomar cualquier decisión estratégica. Por ejemplo, ¿cuánto ganarán o perderán grupos específicos de partes interesadas? ¿Qué otras alternativas tienen para reemplazar lo que pueden perder?

Contribución de las partes interesadas


Una vez que se ha identificado el efecto en las partes interesadas, los administradores deben decidir si la contribución de éstas se debe incluir en el análisis de las alternativas estratégicas. Es más probable que un grupo acepte o incluso ayude a implantar una decisión si contribuye de algún modo en la elección de la alternativa y la manera de implementarla. En el caso de la decisión de Maytag de cerrar su producción de refrigeradores en Galesburg, Illinois, la comunidad no participó en la decisión. No obstante, la administración decidió informarle de su decisión tres años antes del cierre en vez de los 60 días que exige la ley. Aunque el anuncio generó reacciones negativas, dio a los empleados y habitantes de Galesburg más tiempo para adaptarse al cierre final.

En cualquier momento, uno o más grupos pueden estar insatisfechos con las actividades de una organización, aunque la administración trate de ser socialmente responsable, debido a la amplia gama de intereses y preocupaciones presentes en el ambiente de tareas de la misma. Una empresa puede tener algunas partes interesadas de las que apenas está consciente. Por ejemplo, McDonald’s es reconocida por sus prácticas ambientalistas sólidas, su disposición para contratar y entrenar a empleados con capacidades diferentes y sus donaciones a organizaciones benéficas. Sin embargo, el documental Super Size Me criticó los efectos en la salud de la comida rápida de McDonald’s y contribuyó a la caída de las ventas de esta empresa. Por lo tanto, antes de tomar una decisión estratégica, los administradores estratégicos deben considerar cómo afectará cada alternativa a los diversos grupos de partes interesadas. Lo que al principio parece ser la mejor decisión porque aparenta ser la más rentable puede, en realidad, ocasionar la peor serie de consecuencias para la corporación.

Fuente:
- L. Wheelen, Thomas y Hunger, J. David. Administración estratégica y política de negocios. 10ma edicion. Pearson Educación. 2007.
Notas:
2.- M. Friedman. “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits”, New York Times Magazine (13 de septiembre de 1970), pp. 30. 126-127; M. Freidman, Capitalism and Freedom (Chicago: University of Chicago Press, 1963), p. 133.
3.- W. J. Byron, Old Ethical Principles for the New Corporate Culture, presentación ante el College of Business, Iowa State University, Ames, Iowa (31 de marzo de 2003).
4.- A. B. Carroll, “A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance”, Academy of Management Review (octubre de 1979), pp. 497-505. Este modelo de responsabilidad empresarial aparece reafirmado en A. B. Carroll, “Managing Ethically with Global Stakeholders: A Present and Future Challenge”, Academy of Management Executive (mayo de 2004), pp. 114-120.
5.- Carroll entiende las responsabilidades discrecionales como responsabilidades filantrópicas en A. B. Carroll, “The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders”, Business Horizons (julio-agosto de 1991), pp. 39-48.
6.- M. S. Baucus y D. A. Baucus, “Paying the Piper: An Empirical Examination of Longer-Term Financial Consequences of Illegal Corporate Behavior”, Academy of Management Journal (febrero de 1997), pp. 129-151.
7.- J. Oleck. “Pink Slips with a Silver Lining” Business Week (4 de junio de 2001), p. 14.
8.- A. McWilliams y D. Siegel, “Corporate Social Responsibility and Financial Performance: Correlation or Misspecification?” Strategic Management Journal (mayo de 2000), pp. 603-609: P. Rechner y K. Roth, “Social Responsibility and Financial Performance: A Structural Equation Methodology”, International Journal of Management (diciembre de 1990), pp. 382-391: K. E. Aupperle, A. B. Carroll y J. D. Hatfield, “An Empirical Examination of the Relationship Between Corporate Social Responsibility and Profitability”, Academy of Management Journal (junio de 1985), p. 459.
9.- M. M. Arthur, “Share Price Reactions to Work-Family Initiatives: An Institutional Perspective”, Academy of Management Journal (abril de 2003), pp. 497-505; S. A. Waddock y S. B. Graves, “The Corporate Social Performance-Financial Performance Link”, Strategic Management Journal (abril de 1997), pp. 303-319; M.V. Russo y P. A. Fouts, “Resource-Based Perspective on Corporate Environmental Performance and Profitability”, Academy of Management Journal (julio de 1997), pp. 534-559: H. Meyer, “The Greening of Coiporate America”, Journal of Business Strategy (enero/febrero de 2000), pp. 38-43.
10.- J. D. Margolis y J. P. Walsh, “Misery Loves Companies: Rethinking Social Initiatives by Business”, Administrative Science Quarterly (junio de 2003), pp. 268-305.
11.- M. F. L. Orlitzky, F. E. Schmidt y S. E. Rynes, “Corporate Social and Financial Performance: A Meta Analysis”, Organization Studies, vol. 24 (2003), pp. 403-441.
12.- M. Porter y M. R. Kramer, “The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy”, Harvard Business Review (diciembre de 2002), p. 59.
13.- P. S. Adler y S. W. Kwon, “Social Capital: Prospects for a New Concept.” Academy of Management Journal (enero de 2002), pp. 17-40.
14.- L. Gard, “We’re Good Guys. Buy from Us”, Business Week (22 de noviembre de 2004), pp. 72-74.
15.- S. A. Muirhead, C. J. Bennett, R. E. Berenbeim, A. Kao y D. J. Vidal, Corporate Citizenship in the New Century (Nueva York: The Conference Board, 2002), p. 6.
16.- 2002 Sustainability Survey Report, PricewaterhouseCoopers, reportado en “Corporate America’s Social Conscience”, Special Advertising Section. Fortune (26 de mayo de 2003), pp. 149-157.
17.- C. L. Harman y E. R. Stafford, “Green Alliances: Building New Business with Environmental Groups”, Long Range Planning (abril de 1997), pp. 184-196.
18.- D. B. Turner y D. W. Greening, “Corporate Social Performance and Organizational Attractiveness to Prospective Employees”, Academy of Management Journal (julio de 1997), pp. 658-672; S. Preece, C. Fleisher y J. Toccacelli, “Building a Reputation Along the Value Chain at Levi Strauss”, Long Range Planning (diciembre de 1995), pp. 88-98; J. B. Barney y M. H. Hansen. “Trustworthiness as a Source of Competitive Advantage”, Strategic Management Journal (edición especial de invierno, 1994), pp. 175-190.
19.- R. E. Freeman y D. R. Gilbert, Corporate Strategy and the Search for Ethics (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1988), p.6.
20.- M. Arndt, W. Zellner y P. Coy, “Too Much Corporate Power?” Business Week (11 de septiembre de 2000), pp. 144-158.
21.- “Report: CEOs of Companies with Greatest Outsourcing Got Biggest Pay”, Des Moines Register (31 de agosto de 2004), p. B5.
22.- “Andy Grove to Corporate Boards: It’s Time to Take Charge”, Knowledge @ Wharton (9 de septiembre-5 de octubre de 2004).