15 febrero, 2015

Análisis de un árbol de decisiones

Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localización será grande o pequeña. La demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande, con probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente. Si se construye una instalación pequeña y la demanda resulta ser alta, el gerente podrá elegir entre no ampliar dicha instalación (beneficio = $223,000) o ampliarla (beneficio = $270,000). Si construye una instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá razón para expandirse y el beneficio será de $200,000. Si se construye una instalación grande y la demanda resulta baja, las opciones son no hacer nada ($40,000) o estimular la demanda por medio de publicidad local. La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o considerable, con probabilidades estimadas en 0.3 y 0.7, respectivamente. Si la respuesta es modesta, el beneficio estimado será de solamente $20,000; el beneficio se incrementaría a $220,000 si la respuesta fuera considerable. Finalmente, si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser alta, el beneficio será de $800,000.

Trace un árbol de decisiones. Analícelo después para determinar el beneficio esperado de cada nodo de decisión y de acontecimiento. ¿Qué alternativa tiene el mayor beneficio esperado: la construcción de una instalación pequeña o la construcción de una instalación grande?

Solución


El árbol de decisiones de la figura 1 muestra la probabilidad de los acontecimientos y el beneficio de cada una de las siete combinaciones de alternativa y acontecimiento. La primera decisión es si conviene construir una instalación pequeña o una grande. El nodo respectivo se muestra primero, a la izquierda, porque es la decisión que el minorista debe tomar ahora. El segundo nodo de decisión (la opción de hacer una ampliación en fecha posterior) sólo se alcanzará si se construye una instalación pequeña y la demanda resulta ser alta. Por último, al tercer punto de decisión (la opción de hacer publicidad) se llegará solamente si el minorista decide construir una instalación grande y la demanda resulta ser baja.

El análisis del árbol de decisiones comienza con el cálculo de los beneficios esperados, de derecha a izquierda, que se ilustran en la figura 1, debajo de los nodos correspondientes de acontecimiento y decisión.

1.- Para el nodo de acontecimiento referente a hacer publicidad, el beneficio esperado es de 160, o sea, la suma del beneficio de cada acontecimiento ponderado de acuerdo con su probabilidad [0.3(20) + 0.7(220)].
2.- El beneficio esperado del nodo de decisión 3 es de 160 porque Hacer publicidad (160) es mejor que No hacer nada (40). Corte pues la alternativa No hacer nada.

árbol de decisiones
Figura 1. Árbol de decisiones de un minorista (en $000)

3.- El beneficio del nodo de decisión 2 es de 270 porque Ampliar (270) es mejor que No ampliar (223). Corte No ampliar.
4.- El beneficio esperado del nodo de acontecimiento referente a la demanda, suponiendo que se construya una instalación pequeña, es de 242 [o sea, 0.4(200) + 0.6(270)].
5.- El beneficio esperado del nodo de acontecimiento referente a la demanda, suponiendo que se construya una instalación grande, es de 544 [o sea, 0.4(160) + 0.6(800)].
6.- El beneficio esperado del nodo de decisión 1 es de 544 porque el beneficio esperado de la instalación grande es el mayor. Corte Instalación pequeña.

Punto de decisión


El comerciante minorista debe construir la instalación grande. Esta decisión inicial es la única que tomará por ahora el minorista. Las decisiones subsiguientes se tomarán después de averiguar si la demanda efectivamente es alta o baja.

Fuente:
- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. 8va Edición. 2008.

11 febrero, 2015

Análisis de punto de equilibrio

Para evaluar una idea que generará un nuevo servicio o producto, o para evaluar el desempeño de uno existente, resulta útil determinar el volumen de ventas con el cual dicho producto o servicio alcanza el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es el volumen en el que los ingresos totales son iguales a los costos totales. El uso de esta técnica se conoce como análisis de punto de equilibrioEste análisis también puede emplearse para comparar los procesos, calculando el volumen en el que dos procesos diferentes tienen costos totales iguales.

Evaluación de servicios o productos


Empezaremos con el primer propósito: evaluar el potencial de utilidades de un producto o servicio nuevo o existente. Esta técnica ayuda al gerente a responder preguntas como las siguientes:

  • ¿El volumen previsto de ventas del servicio o producto es suficiente para alcanzar el equilibrio (ni obtener utilidades ni sufrir pérdidas)?
  • ¿Cuán bajo debe ser el costo variable por unidad para alcanzar el equilibrio, con base en los precios actuales y los pronósticos de ventas?
  • ¿Cuán bajo debe ser el costo fijo para alcanzar el equilibrio?
  • ¿Cómo afectan los niveles de precios el volumen de equilibrio?

El análisis de punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos relacionados con la producción de un servicio o producto específico pueden dividirse en dos categorías: costos variables y costos fijos.

El costo variable, c, es la parte del costo total que varía directamente con el volumen de producción: costos por unidad de materiales, mano de obra y, por lo general, cierta fracción de los gastos generales. Si Q es igual al número de clientes atendidos o unidades producidas al año, el costo variable total = cQ. El costo fijo, F, es la parte del costo total que permanece constante, independientemente de los cambios en los niveles de producción: el costo anual del alquiler o compra de nuevo equipo e instalaciones (incluyendo depreciación, intereses, impuestos y seguros); salarios; servicios públicos; y una parte de las ventas o el presupuesto de publicidad. Así, el costo total de producir un bien o servicio es igual a los costos fijos más los costos variables multiplicados por el volumen, o



Si el ingreso total es igual al costo total, se obtiene el punto de equilibrio mediante


También es posible encontrar el punto de equilibrio gráficamente. Debido a que tanto los costos como los ingresos son relaciones lineales, el punto de equilibrio se encuentra donde la línea del ingreso total cruza la línea del costo total.

Calculo del punto de equilibrio


Un hospital está considerando un nuevo procedimiento que se ofrecerá al precio de $200 por paciente. El costo fijo anual sería de $100,000, con costos variables totales de $100 por paciente. ¿Cuál sería el punto de equilibrio de este servicio? Use los dos métodos, el algebraico y el gráfico, para obtener la respuesta.

Mediante la fórmula del punto de equilibrio se obtiene:


Figura 1. Método gráfico para el análisis del punto de equilibrio.

Para encontrar la solución gráfica, trazaremos dos líneas: la de costos y la de ingresos. Dos puntos determinan una línea, de modo que empezaremos por calcular los costos e ingresos para dos niveles de producción diferentes. La tabla siguiente muestra los resultados de Q = 0 y Q = 2000. Hemos seleccionado cero como primer punto para facilitar el trazado del gráfico del ingreso total (0) y el costo total (F). Sin embargo, podríamos haber elegido dos niveles de producción cualesquiera que estuvieran razonablemente espaciados.


Ahora podemos trazar la línea del costo a través de puntos (0, 100,000) y (2000, 300,000). La línea del ingreso se extiende entre (0, 0) y (2000, 400,000). Como indica la figura 1, estas dos líneas se cruzan en el punto correspondiente a 1000 pacientes, es decir, el punto de equilibrio.

Punto de decisión


La gerencia espera que la cantidad de pacientes que necesitan el nuevo procedimiento rebase el punto de equilibrio de 1000 pacientes, pero primero quiere saber cuán sensible es la decisión a los niveles de demanda antes de tomar la decisión definitiva. El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le conviene seguir adelante con una idea sobre un nuevo servicio o producto o si debe suprimir una línea existente. La técnica sólo puede mostrar lo que es probable que ocurra de acuerdo con diversos pronósticos de costos y volúmenes de ventas.

Fuente:
- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. 8va Edición. 2008.

Ejercicio 1: Cálculo de la productividad

La productividad es la razón del valor de las salidas (servicios y productos) producidas, divididas entre el valor de los insumos:

ecuación productividad

Problema

Natalie Attire fabrica ropa de moda. En una semana específica, los empleados trabajaron 360 horas para producir un lote de 132 prendas, de las cuales 52 resultaron “segundas” (se les llama así cuando tienen defectos). Las segundas se venderán a $90 cada una en la tienda de fábrica de Attire. Las 80 prendas restantes se venderán a distribuidores minoristas a $200 cada una. ¿Cuál es la productividad de la mano de obra de este proceso de manufactura?

Valor del producto = (52 defectuosas x $90 / defectuosas) + (80 prendas x $200 / prenda)

                                 = $20.680

Horas de trabajo del insumo = 360 horas

Productividad de la mano de obra = Producto / Insumos = $20.680 / 360 horas

                                                           = $57.44 en ventas por hora


Fuente:
- Krajewski, Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj. Administración de Operaciones. 8va Edición. 2008.

09 febrero, 2015

¿Funciona estar orientado al mercado? Estrategias de Marketing

indicadores
Puesto que el éxito en el tiempo de una organización depende de su capacidad para proporcionar beneficios de valor a sus clientes, y hacerlo mejor que sus competidores, parece probable que las empresas orientadas al mercado funcionen mejor que otras. Al poner cuidadosa atención en las necesidades del cliente y en los riesgos de la competencia, y al concentrar actividades en todos los otros departamentos operacionales para satisfacer de manera eficiente esas necesidades y amenazas, las organizaciones deben estar en aptitud de mejorar, acelerar y reducir la volatilidad y vulnerabilidad de sus flujos de efectivo.1 Y eso debe mejorar su operación económica y el beneficio del accionista. De hecho, la rentabilidad es la tercera pata, junto con un interés en el cliente y la coordinación de funciones cruzadas, del banco de tres patas conocido como concepto de marketing.

A veces el concepto de marketing se interpreta como una filosofía de tratar de satisfacer todas las necesidades del cliente a cualquier costo, lo cual marcaría el camino al desastre financiero. En lugar de eso, el concepto de marketing es consistente con la noción de concentrarse sólo en los segmentos de la población de clientes que la compañía puede satisfacer de manera eficiente y rentable. Las empresas podrían ofrecer bienes o servicios menos importantes o costosos para segmentos de poca rentabilidad, o evitarlos. 

Una evidencia real apoya la idea de que estar orientado al mercado paga dividendos, al menos en una economía muy desarrollada como la de Estados Unidos. Varios estudios que comprenden más de 500 empresas o unidades de negocios en varias industrias indican que una orientación al mercado tiene un efecto positivo en varios aspectos de la operación, incluyendo el rendimiento sobre los activos, el crecimiento de las ventas y el éxito en los nuevos productos.2

Factores que comunican un papel estratégico del marketing


A pesar de la evidencia de que una orientación al mercado mejora el rendimiento, numerosas empresas en todo el mundo no están muy interesadas en sus clientes o competidores. Entre las razones por las que esas empresas no siempre están en contacto continuo con sus ambientes de mercado se cuentan:

  • Las condiciones competitivas pueden hacer que una compañía sea exitosa en el corto plazo, sin estar particularmente interesada en los deseos de los clientes.
  • Los diferentes niveles de desarrollo económico de las industrias o los países pueden favorecer diferentes filosofías de negocios.
  • Las empresas pueden sufrir inercia estratégica, que es la continuación automática de estrategias exitosas del pasado, aun cuando estén cambiando las condiciones actuales del mercado.

Factores competitivos que afectan la orientación de mercado de una compañía


Las condiciones competitivas a las que se enfrentan algunas empresas permiten que éstas sean exitosas en el corto plazo, sin poner mucha atención a sus clientes, proveedores, distribuidores u otras organizaciones en su ambiente de mercado. Es muy probable que las primeras industrias que ingresaron al mercado emergente, en particular basadas en las nuevas tecnologías, de manera interna estén interesadas pero no muy orientadas al mercado. Esto se debe a que es probable que haya pocos competidores fuertes durante los años de formación de una nueva industria, pero también es probable que la demanda de clientes por el nuevo producto crezca en forma rápida y rebase la oferta disponible, y los problemas de producción y las restricciones de recursos tiendan a representar riesgos más inmediatos para la supervivencia de estos nuevos negocios.

Los negocios que se enfrentan a tales condiciones competitivas de mercado están con frecuencia orientados a un producto u orientados a la producción. Concentran la mayor parte de su atención y recursos en funciones como la ingeniería de producto o los procesos, la producción y las finanzas para adquirir y manejar los recursos necesarios para estar al nivel de la demanda creciente. El negocio está ocupado principalmente en producir más de lo que desea hacer, y el marketing desempeña por lo general un papel secundario en la formulación y puesta en práctica de las estrategias. Otras diferencias funcionales entre empresas orientadas a la producción y las orientadas al mercado se resumen en la figura 1

A medida que crecen las industrias, se hacen más competitivas. Entran en el negocio nuevos participantes y los productores tratan de diferenciarse por medio de productos mejorados y procesos de producción más eficientes. En consecuencia, la capacidad de la industria con frecuencia crece más rápido que la demanda y el ambiente se desplaza de un mercado de vendedor a un mercado de comprador. Frecuentemente, las compañías responden a esos cambios con actividades de promociones agresivas, como contratar más vendedores, aumentar los presupuestos de publicidad u ofrecer frecuentes promociones de precios para mantener su participación del mercado y bajos sus costos por unidad.

Figura 1. Diferencias entre organizaciones orientadas a la producción y las orientadas al mercado.

Desafortunadamente, esta clase de respuesta orientada a las ventas con el fin de aumentar la competencia todavía se interesa en vender lo que la compañía desea hacer en lugar de interesarse en las necesidades de los clientes. Peor aún, los competidores pueden fácilmente igualar estas tácticas agresivas de ventas. Gastar más en esforzarse en vender por lo general no crea una ventaja competitiva sustentable.

A medida que maduran las industrias, el volumen de ventas se nivela y las diferencias tecnológicas entre marcas tienden a desaparecer cuando los fabricantes copian las mejores características de los productos de los otros. En consecuencia, una compañía debe buscar nuevos segmentos de mercado o apoderarse de la participación de los competidores al ofrecer precios más bajos, servicios superiores o beneficios intangibles que otras empresas no pueden igualar. En esta etapa, los gerentes pueden apreciar con más facilidad los beneficios de una orientación al mercado, y los vendedores reciben con frecuencia un papel más importante en la creación de las estrategias competitivas.3


La influencia de diferentes etapas del desarrollo en las industrias y los mercados mundiales


El análisis de las líneas anteriores sugiere que el grado de adopción de una orientación al mercado varía no sólo en las empresas sino también en todas las industrias. Es probable que las industrias que están en las etapas más tempranas de sus ciclos de vida, o que se beneficien de barreras para entrar o de otros factores que reducen la intensidad de la competencia, estén relativamente menos orientadas al mercado. Por ejemplo, en parte debido a reglamentos gubernamentales que restringen la competencia, numerosas industrias de servicios, incluyendo bancos, líneas aéreas, médicos, abogados, contadores y compañías de seguros, adoptaron con lentitud el concepto de marketing. Pero con la tendencia hacia la desregulación y la cada vez más intensa competencia mundial en esas industrias, muchas organizaciones de servicios están trabajando mucho más para entender y satisfacer a sus clientes.4

Dado que muchas economías están en diferentes etapas de desarrollo en todo el mundo, la popularidad y hasta la conveniencia de diferentes filosofías de negocios pueden también variar en otros países. La orientación a la producción fue la filosofía dominante de negocios en Estados Unidos, por ejemplo, durante la industrialización que ocurrió desde mediados del siglo xix hasta la Primera Guerra Mundial.5 Del mismo modo, un interés básico en desarrollar productos y tecnología de producción pueden todavía ser apropiados en las naciones en desarrollo que están involucradas en la industrialización.

Las diferencias internacionales en cuanto a las diversas filosofías de negocios pueden causar algunos problemas para la globalización de los programas estratégicos de marketing de una compañía, pero también pueden crear algunas oportunidades, en especial para establecer alianzas o sociedades en participación. Considere, por ejemplo, la sociedad de General Electric con el fabricante mexicano de aparatos electrodomésticos Organización Mabe. Este convenio beneficia a GE al dar acceso directo al explosivo mercado de México para aparatos electrodomésticos y su mano de obra de bajo costo. Pero también beneficia a Mabe, y a la economía mexicana, al dar a esta empresa acceso a la investigación y desarrollo de diseño avanzado, así como a la tecnología de producción y al capital necesario para aprovechar su nueva tecnología.6

Inercia estratégica


En algunos casos, una compañía que alcanzó el éxito al estar a tono con su ambiente pierde contacto con su mercado porque sus gerentes están poco dispuestos a echar a perder estrategias y programas de marketing que funcionaron en el pasado. Empiezan por creer que hay una mejor forma de satisfacer a sus clientes. Esta inercia estratégica es peligrosa porque las necesidades de los clientes y las ofertas de la competencia cambian con el tiempo. El tradicional interés de IBM en los grandes clientes organizacionales, por ejemplo, hizo que dedicara muy poca atención al segmento de crecimiento mucho más rápido de empresas que iniciaban con poca tecnología. Y su énfasis en la tecnología de computadoras y hardware la tornó lenta para responder al explosivo crecimiento en la demanda de aplicaciones y servicios con base en la web. Por lo tanto, en ambientes donde estos cambios ocurren con frecuencia, el proceso estratégico de planificación necesita estar muy activo y ser adaptable. Todos los participantes, ya sea de marketing o de otros departamentos, necesitan poner constante atención a lo que les esté ocurriendo a sus clientes y competidores.

Fuente:
- Jhon W. Mullins, Orville C. Walker Jr., Harper W. Boyd Jr, Jean-Claude Larréché Administración del Marketing Un enfoque en la toma estratégica de decisiones, 2007.
Notas:
1.- Rajendra K. Srivastava, Tasadduq A. Shervani y Liam Fahey, “Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing”, Journal of Marketing 63 (edición especial de 1999), pp. 168-179.
2.- Por ejemplo, vea John C. Narver y Stanley F. Slater, “The Effect of a Market Orientation on Business Profitability”, Journal of Marketing 54 (abril de 1990), pp. 1-18; Bernard J. Jaworski y Ajay Kohli, “Market Orientation: Antecedents and Consequences”, Journal of Marketing 57 (julio de 1993); y Stanley F. Slater y John C. Narver, “Market Orientation, Performance, and the Moderating Influence of Competitive Environment”, Journal of Marketing 58 (enero de 1994), pp. 46-55.
3.- Slater y Narver, “Market Orientation”; y John P. Workman, Jr. “When Marketing Should Follow Instead of Lead”, Marketing Management 2 (1993), pp. 8-19.
4.- Para muchos ejemplos, vea Valarie A. Zeithaml y Mary Jo Bitner, Services Marketing (Nueva York: McGraw-Hill, 1996).
5.- E. Jerome McCarthy y William D. Perreault, Jr., Basic Marketing: A Global Managerial Approach, 11a. edición (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1993), cap. 2.
6.- “GE’s Brave New World”, Business Week, 8 de noviembre de 1993, pp. 64-70.