Saliendo de la zona de confort

Stephen Covey: El Octavo hábito (audiolibro)

El Octavo hábito: de la efectividad a la grandeza es una actualización de los siete hábitos de la gente altamente efectiva publicado en 1989, donde clarifica y refuerza que la declaración de interdependencia, tiene un mayor valor que la dependencia.

La idea central es la recuperación y la aplicación de los paradigmas personales, sosteniendo que todas las personas tienen cuatro inteligencias constantes: físicas, intelectuales, emocionales y espirituales.

"Hallar nuestra voz e inspirar a los demás que hallen la suya" es lo que Covey llama el octavo hábito.

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Calculo de la demanda y el valor percibido

La demanda fija el tope a los precios viables de un producto. Sin embargo, antes de llegar a ese tope, el número de clientes dispuestos a comprar en cierto periodo varía de acuerdo con el precio cobrado. La conocida curva de la demanda ilustra esta variación de la cantidad que se compra a diversos precios.

En la mayor parte de los casos se da una relación inversa entre el precio de un producto y la cantidad demandada: cuanto mayor es el precio menos personas quieren comprar. Así, la curva de la demanda ordinaria tiene una pendiente negativa (descendente). Ahora bien, los productos de prestigio (como vinos y licores caros) y aquellos de los que no se puede juzgar la calidad objetivamente llegan a tener curvas de demanda con pendiente positiva. Algunos clientes toman el precio como indicador del prestigio o calidad de esos productos y se sienten estimulados a comprar más a medida que el precio se incrementa.

Factores de la sensibilidad a los precios

La curva de la demanda resume las reacciones de muchos posibles compradores a los diversos precios que pueden cobrarse por un producto. La inclinación de la pendiente de la curva muestra el hecho de que cada comprador tiene una sensibilidad distinta con respecto al precio de un producto. Thomas Nagle identificó los factores que influyen en la variedad de sensibilidades al precio entre clientes y productos. En la ilustración 1 se resumen estos factores. Cada factor expresa tres fenómenos básicos que determinan la disposición y la capacidad de los compradores para pagar por un bien o servicio. En primer lugar, la disposición de los compradores a pagar un precio por un producto depende de sus impresiones y gustos: sus necesidades, deseos, conciencia y actitud hacia el artículo.

Ilustración 1. Factores que afectan la sensibilidad de los clientes a los precios. Adaptado de Thomas Nagle, The Strategy and Tactics of Pricing.

En segundo lugar, el precio, existencia y atractivo de otras marcas y productos sustitutos afecta la disposición de los compradores a adquirir el producto original. Lo mismo sucede con el precio de artículos complementarios que los clientes tienen que comprar para sacar todo el provecho del producto. Por ejemplo, el aumento en el precio de la gasolina que experimentaron algunos países a comienzos del siglo xxi desalentó la demanda de camionetas deportivas, que son grandes y gastan mucho combustible.

Por último, el monto del ingreso de los clientes en relación con el precio, repercute en su capacidad de pagar el producto o servicio. En conjunto, todos estos factores determinan el valor percibido por un cliente, quien lo asocia con un producto o artículo en el mercado y, por consiguiente, con el precio que está dispuesto a pagar. Más adelante vamos a examinar cómo se calcula el valor percibido en un segmento de clientes y cómo sirve para basar un nivel de precios.

Elasticidad de la demanda de precio

Cuanto mayor es la proporción de clientes sensibles al precio en el mercado de un producto, más sensible es la demanda general a un cambio en el precio del producto. Este grado de reacción de la demanda a los cambios de precios se denomina elasticidad precio de la demanda. Con la fórmula siguiente se calcula la elasticidad de la demanda con respecto al precio de un producto o servicio:

Por ejemplo, si un vendedor aumenta el precio de un producto 2% y, en consecuencia, la demanda cae 6%, la elasticidad de la demanda por el precio del producto sería de −3 (el signo menos indica una relación inversa entre el precio y la demanda), lo que es prueba de una elasticidad grande. Por el contrario, si un incremento de 2% produjo apenas una reducción de 1% en el volumen demandado, la elasticidad del precio es de −1/2, lo que significa que la demanda es inelástica. Si un aumento de precio de 2% lleva a una baja de 2% en la cantidad, la elasticidad del precio es unitaria. En este caso, el ingreso total del vendedor es el mismo porque la menor cantidad vendida se compensa con el precio más elevado.

Hay problemas graves al valerse de la elasticidad del precio para fijar con exactitud los precios. Entre las dificultades están no considerar la reacción de los competidores al cambio de precio de la compañía; que la demanda puede ser inelástica con un cambio de precio, pero elástica para una modificación mayor; que la elasticidad se mide en términos de ingresos por ventas, no por márgenes de utilidad (una de las razones es que no toma en cuenta los efectos de escala); que bajar el precio puede repercutir en las ventas de otros artículos de la línea de productos de la compañía (por ejemplo, canibalización), y que se pasan por alto los beneficios sociales que hubiera otorgado la compañía para beneficiar a los segmentos de ingresos bajos mediante una reducción de precios.

Métodos para calcular la demanda

Muchas empresas, en particular las grandes, tratan de calcular las curvas de la demanda de sus productos mediante una investigación de mercado. Sin embargo, es más fácil decirlo que hacerlo, y esto por dos razones: primera, los experimentos de laboratorio o las pruebas de mercado arrojan conocimientos sobre la relación entre el precio y la demanda de un producto, pero no expresan las posibles reacciones de la competencia a diversos precios o a cambios de precio. Subestimar la fuerza y el efecto de tales reacciones puede llevar a agotadoras guerras de precios, particularmente en las industrias maduras en las que hay una capacidad de producción excesiva.1 El segundo problema de los investigadores al tratar de estimar empíricamente las curvas de la demanda es que es preciso controlar o medir los efectos de los factores ajenos al precio, como los cambios en las condiciones económicas o en otros componentes de la mezcla de marketing. Así, si una empresa realizó una prueba de mercado en la que aumentó sus gastos publicitarios y al mismo tiempo redujo los precios, los investigadores no saben qué cantidad del incremento en el volumen fue resultado de la sensibilidad de la demanda al precio y qué cantidad fue resultado de acrecentar la publicidad.

Si se tienen presentes los dos problemas, hay varios métodos para que los expertos en marketing calculen la curva de la demanda de un producto. Un método consiste en entrevistar a una muestra de consumidores, o llevarlos a un laboratorio y preguntarles cuánto producto comprarían con diversos precios. No obstante, la artificialidad del método y el hecho de que no se pide a los participantes que “respalden sus palabras con su dinero” suscita dudas sobre la validez de los resultados. Entre los métodos más realistas se encuentran calcular la relación entre precio y cantidad mediante el análisis de regresión de las ventas históricas, valiéndose de datos de grupos de consumidores; experimentos en tiendas, en los que se varía sistemáticamente el precio de un producto, o pruebas múltiples de mercados, cuyo costo limita su uso.

Fuente:

- Administración del Marketing. Un enfoque en la toma estratégica de decisiones. Jhon W. Mullins, Orville C. Walker Jr., Harper W. Boyd Jr, Jean-Claude Larreche. McGrawHill 2005.

Notas:

1.- Akshay R. Rao, Mark E. Bergen y Scott Davis, “How to Fight a Price War”, en Harvard Business Review, marzo-abril de 2000, pp. 107-116, y Thomas T. Nagel, “Managing Price Competition”, en Marketing Management, 2 (primavera de 1993), pp. 36-45.

Community Manager: ¿Por qué algunas compañías no comprenden aún su necesidad?

El mayor reto cuando se buscan nuevas oportunidades para aumentar la cartera de clientes es alinear lo que ofrece el (Community Manager o Compañía Gestora de RRSS) contra las necesidades del mercado objetivo. Siendo complicado demostrar en muchos casos su necesidad, involucrar a quienes toman las decisiones de compra en las empresas y explicar el valor agregado de utilizar esta forma de comunicarse con los clientes puede ser una difícil tarea. Esto ocurre por múltiples factores que deben verse desde la perspectiva de quien compra, mas no de quien vende.

Es necesario colocarse en los pies de quien recibe el servicio, para comprender de qué manera se deben dirigir los esfuerzos de mercadeo.

En otras palabras, estudiar de manera profunda al cliente desplegando todas las posibles dudas que puedan surgir. Aquí les presento algunas situaciones genéricas que deben ser analizadas antes de iniciar un nuevo acercamiento:

¿Quién es el cliente?. se debe comprender el contexto donde se desarrollan sus actividades comerciales, siendo importante saber si verdaderamente tiene futuro su inmersión en el mundo de las RRSS. Hay clientes que no deben ser vistos como potenciales, sencillamente deben ser descartados. Teniendo ejemplos cercanos cuando se realizan estrategias de marketing masivo donde no importa quien reciba el mensaje, a diferencia cuando se utiliza la segmentación como herramienta para maximizar el rendimiento (tiempo, dinero, personal, efectividad) en buscar los clientes que más se adapten a la propuesta de valor.

En qué manera ayuda a mejorar las ventas. solamente aquellas compañías que tienen la madurez de comprender la creación de nuevas formas de relacionarse, crear conocimiento de marca, posicionamiento, buscar alternativas de fácil interacción entre proveedor y cliente, masificar su mensaje, no deberían tener gran problema para evitar una relación directa sobre las ventas. Sin embargo, para quien no ha comenzado en este mundo es inevitable hacerse preguntas sobre ¿Qué impacto tendrá en la gestión de la compañía?, ¿Cuáles son los beneficios tangibles puedo recibir? ¿Cómo relaciono el desempeño de este servicio en mis actividades diarias? ¿Qué sucede cuando se abra la caja de pandora y salgan a relucir los problemas en la prestación del servicio? ¿Tengo los servicios de apoyo necesarios para manejar esto?

Utilizando métricas de mercadeo. ¿Qué indicadores de desempeño son los necesarios para justificar la inversión en rrss?. Asimismo, ¿Estos brindan alguna oportunidad de mejora en el desarrollo de las actividades comerciales? Es decir, con toda esa información ¿Puedo comprender mejor a quienes vendo mis productos o servicios? Los indicadores solamente representan un resultado de hechos pasados o en tiempo real, el verdadero poder en la información son las próximas decisiones que van a tomarse a partir de ellos, teniendo un impacto real en la gestión diaria.

Tumbar paradigmas. la brecha generacional entre quienes tienen el poder de compra y quienes brindan los servicios de rrss es bastante grande. Solamente piensen por un momento la cantidad de años que tiene el cargo de Community Manager en comparación a otros tradicionales en las compañías.

La previsión como justificativo. a medida que pasa el tiempo y las historias de éxito se acumulan es más fácil plantear la necesidad de un servicio. Prever significa darle al cliente una mirada hacia el futuro cuando se logra trabajar en conjunto, es importante recalcar como otras compañías han logrado ser mas exitosas (no solo económicamente) en la forma como las rrss han tenido impacto en su gestión empresarial.

Los limites. es preferible establecer metas concretas, que pueden alcanzarse a aquellas que solo intentan emocionar al cliente para lograr iniciar una relación comercial. Cuando se crean grandes expectativas difíciles de satisfacer, al momento de verificar los resultados pueden despertarse algunos dragones dormidos.

Calculando los costos. no todos los seres humanos reaccionamos de la misma forma cuando hablamos de precios, algunos somos propensos a tener que verlos de manera visual, otros de forma hablada, algunos de manera mixta. Es por eso que al momento de hacer cálculos basados en la prestación del servicio no solamente se tiene que ofrecer de una manera. Por ejemplo: la prestación de un servicio se puede calcular por día, por semana, por cantidad de publicaciones, por volumen total de interacciones, por objetivos, por creación de contenidos originales, lo diferente es ver como ese número se ramifica en las distintas maneras de hacerlo. No debe tenerse miedo en aplicar nuevas modalidades de cálculo, vean como las operadoras a nivel mundial han estratificado todos sus servicios con la finalidad de adaptarse a las necesidades de cada cliente. ¿Acaso todas las compañías son iguales y tienen las mismas fortalezas financieras? 

Prestando atención a lo intangible. en la prestación de servicios es común hacerse difícil definir el éxito. No todo es solamente métricas, también es importante identificar un antes y un después de haber comenzado a trabajar en conjunto. Ese feedback entre (Organización - CM - Cliente) es más compleja que la asignación de números. Es por eso que se deben buscar distintas maneras de analizar su desempeño.

Buenas relaciones. si existe una variable que puede convertir en algo especial una relación entre prestador y receptor es la forma como se relacionan. Las mejores historias son cuando ambas partes están alineadas a sus fortalezas y son sinceras ante sus limitaciones, siempre se puede ser mejor.

Aceptar derrotas y comenzar de nuevo. por mucho que se hagan las mejores previsiones, el mundo del mercadeo no es exacto. El cliente debe entender que el fracaso es parte del camino, ahora ¿Hasta cuándo puedo aguantar para esperar mejores resultados?

El Community Manager debe potenciar sus ventajas competitivas, es un error entrar en las tabulaciones tradicionales porque se encasilla en un mundo donde hay una gran cantidad de ofertantes y compradores. Al encontrarse en una posición variable sea (introducción - crecimiento - madurez) en los conocimientos, se debe ser flexible en como estos ayudan a las organizaciones en conseguir sus objetivos.

Por otra parte, la masificación de este rol dentro de las organizaciones hace que sea muy volátil su desarrollo (vean la diferencia en los últimos 5 años) sobre condiciones de servicio, expectativas, remuneración, competitividad, evolución e integración. Mientras vaya madurando, el mundo empresarial podrá entenderlo mejor; mientras tanto solo aquellos que tienen la visión correcta podrán aprovechar su mejor momento.

José Rafael Escalante
@jrescalante