El ciclo del servicio: momentos de verdad

La hora de la verdad también conocida como momentos de verdad es la que confirma las expectativas del cliente, las supera o no las alcanza. Ese instante puede consistir simplemente en una sonrisa, o en recibir la atención exclusiva del recepcionista cuando le está atendiendo a uno, en vez de estar hablando por encima del hombro con su compañero de trabajo. Esos momentos de la verdad pueden presentarse cuando encargamos un plato en McDonald’s, nos cortamos el pelo o nos matriculamos para unos cursos en la universidad. En la industria de servicios, ese momento crucial que se produce cuando interactúa el cliente con el proveedor del servicio y que hace que se cumplan, se superen o no se alcancen las expectativas que tenía el cliente.

La Figura 1 muestra un análisis de la hora de la verdad en el servicio de asistencia telefónica de una empresa informática. La tarea del director de producción consiste en identificar cuáles son las horas de la verdad, y diseñar operaciones que satisfagan las expectativas del cliente o las rebasen con creces.

Figura 1. La hora de verdad: el cliente se pone en contacto con una linea de asistencia telefónica de una empresa informática.

Fuente:
- Jay Heizer y Barry Render. Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones estratégicas. 8va edición. Pearson Educación, Madrid, 2007.

Humor sobre proyectos mal gestionados

¿Qué sucede cuando no se administra mediante objetivos?

Un educador anónimo dijo una vez: “Si cree que la educación es cara, piense en la ignorancia”. La idea detrás de este dicho también se aplica al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar las siguientes formas alternativas de “no administrar por objetivos”:

• Administración por extrapolación: se mantiene fiel al principio “si no está roto, no lo arregles”. La idea es seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque todo está bien.
• Administración por crisis: se basa en la creencia de que la medida real de un verdadero buen estratega es la capacidad de solucionar problemas. Como alrededor de cada persona y de cada organización existe una multitud de crisis y dificultades, los estrategas deben dedicar su tiempo y energía creativa a la resolución de los problemas más apremiantes del día. La administración por crisis en realidad es más una forma de reacción que de acción, y no es otra cosa que dejar que los eventos dicten el contenido y el momento de las decisiones administrativas.
• Administrar por subjetivos: se desarrolla sobre la idea de que no existe un plan general acerca de qué camino tomar ni qué hacer; sólo haga su mejor esfuerzo para lograr lo que crea que debe lograrse. En resumen, “haga lo suyo de la mejor manera que sepa hacerlo” (algunas veces se le conoce como el enfoque misterioso de la toma de decisiones porque se deja a los subordinados la tarea de averiguar lo que está sucediendo y por qué).
• Administración por esperanza: se basa en el hecho de que el futuro es absolutamente incierto y de que si se prueba algo que no resulta exitoso, entonces se tiene la esperanza de que el segundo (o tercer) intento sea el que tenga éxito. Las decisiones se predicen con la esperanza de que funcionarán y de que los buenos tiempos están por llegar, ¡sobre todo si la suerte y la buena fortuna están de nuestro lado!1

Fuente:

- David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación. 11 Edición. 2008

Notas:

1.- Steven C. Brandt, Strategic Planning in Emerging Companies, Reading, MA, Addison-Wesley, 1981.

El arte de delegar

La mayor parte de los fracasos en la delegación efectiva ocurre, no porque los gerentes no entiendan la naturaleza y los principios de la delegación, sino porque son incapaces o no están dispuestos a aplicarlos. Delegar es, de cierto modo, un acto elemental de administración; sin embargo, casi siempre los estudios demuestran que hacerlo mal o de forma inepta es una de las causas de los fracasos gerenciales, y el motivo es sobre todo la actitud personal hacia la delegación.

Actitudes personales hacia la delegación

Aun cuando establecer una organización y perfilar las metas y los deberes gerenciales ayuda a tomar la decisión de delegar, del mismo modo que conocer los principios de delegación aportará una base para ello, ciertas actitudes personales subyacen a la delegación real.

Receptividad

Un atributo que subyace a los gerentes que delegarán autoridad es su disposición a dar oportunidad a las ideas de los demás. La toma de decisiones siempre supone cierta discrecionalidad y la decisión de un subordinado no siempre será exactamente la que un superior habría tomado. El gerente que sabe cómo delegar debe tener un mínimo del factor NIA (No Inventado Aquí) y ser capaz no sólo de recibir bien las ideas de otros, sino de ayudarlos a presentar ideas y felicitarlos por su ingenio.

Disposición a conceder

Un gerente que delega autoridad de forma efectiva debe estar dispuesto a conceder a sus subordinados el derecho de tomar decisiones. Un error importante en quienes ascienden en la escala ejecutiva (o del pionero que construyó una gran empresa a partir de algo pequeño, digamos un taller mecánico) es que quieren seguir tomando las decisiones de los cargos que han dejado. Presidentes y vicepresidentes corporativos que insisten en confirmar cada compra o aprobar la designación de cada trabajador o secretaria no comprenden que eso les quita tiempo y atención de decisiones mucho más importantes.

Si el tamaño o la complejidad de la organización obligan a la delegación de autoridad, los gerentes deben comprender que hay una ley de ventaja gerencial comparativa, algo así como la ley de ventaja económica comparativa que se aplica a las naciones. Muy conocida por los economistas, y con una base lógica, esta ley de la ventaja económica comparativa establece que la riqueza de un país se fortalecerá si exporta lo que produce con mayor eficiencia e importa lo que produce con menor eficiencia, aunque sería bueno que produjera los bienes importados a un menor precio que cualquier otra nación. De igual modo, los gerentes fortalecerán sus contribuciones a la empresa si se concentran en las actividades en las que poseen una ventaja especial por ser una de sus fortalezas o habilidades, y que influyen directamente en las metas de la compañía; así asignarán a sus subordinados otras actividades, aun cuando ellos mismos podrían hacerlas mejor. La delegación no es un proceso fácil, pues requiere disciplina de los cargos más altos.1

El efecto que tienen los empleados insatisfechos y satisfechos en el lugar de trabajo

¿Qué sucede cuando a los individuos les gusta su puesto de trabajo y cuando no les gusta? Un modelo teórico (el esquema de salida-voz-lealtad-negligencia) es útil para entender las consecuencias de la insatisfacción. La figura 1 ilustra las cuatro respuestas de la estructura, las cuales difieren entre sí en dos dimensiones: constructiva/destructiva y activa/pasiva. Las respuestas son las siguientes:1

• Salida. La respuesta de salida dirige el comportamiento hacia abandonar la organización, en busca de un puesto nuevo o por renuncia. 
• Voz. La respuesta de voz implica tratar de mejorar las condiciones en forma activa y constructiva, incluyendo sugerencias de mejora, análisis de los problemas con los superiores y alguna forma de actividad sindical.
• Lealtad. La respuesta de lealtad implica esperar de manera pasiva pero optimista que las condiciones mejoren, incluso hablando a favor de la organización frente a críticas externas, con la confianza de que la gerencia está “haciendo las cosas correctas”.
• Negligencia. La respuesta negligente implica permitir pasivamente que las condiciones empeoren, demostrando ausentismo o impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.

Figura 1. Respuestas ante la insatisfacción.

Los comportamientos de salida y de negligencia representan nuestras variables de desempeño: productividad, ausentismo y rotación de personal. Sin embargo, este modelo amplía la respuesta de los trabajadores e incluye la voz y la lealtad, consideradas como actitudes constructivas que permiten que los individuos toleren situaciones desagradables o reanimen las condiciones de trabajo insatisfactorias. Nos ayuda a entender situaciones como las que en ocasiones ocurren entre los trabajadores sindicalizados, para quienes la baja satisfacción laboral se vincula con baja rotación de personal.2 Los miembros de los sindicatos expresan con frecuencia su insatisfacción mediante procedimientos de quejas o en las negociaciones contractuales formales. Tales mecanismos de voz permiten que los trabajadores continúen en sus puestos al tiempo que se convencen a sí mismos de que actúan para mejorar la situación.

Si bien esta estructura es útil, resulta demasiado general. A continuación se estudian los resultados más específicos de la satisfacción y la insatisfacción laborales.

Satisfacción laboral y desempeño en el trabajo: Como muchos estudios han concluido, es probable que los trabajadores felices sean más productivos. No obstante, algunos investigadores solían creer que era un mito la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño en el trabajo. Pero una revisión de 300 estudios sugirió que la correlación es bastante alta.3 Conforme se pase del nivel del individuo al de la organización, también se encontrarán razones que apoyan la relación entre la satisfacción y el desempeño.4 Cuando se reúnen datos sobre la satisfacción y la productividad para la organización en su conjunto, se encuentra que las empresas que tienen más empleados satisfechos tienden a ser más eficaces que aquellas con pocos empleados satisfechos.

Satisfacción laboral y el CCO: Parece lógico aceptar que la satisfacción laboral debería ser un determinante fundamental para el comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO) de los empleados.5 Los trabajadores satisfechos son más proclives a hablar en forma positiva acerca de la organización, a ayudar a otros y a ir más allá de las expectativas normales de su puesto, quizá porque desean ser recíprocos en cuanto a sus experiencias positivas. En congruencia con dicha concepción, la evidencia sugiere que la satisfacción laboral tiene una correlación moderada con el CCO, de modo que los individuos más satisfechos con su empleo son más proclives a lograr un comportamiento de ciudadanía organizacional.6 ¿Por qué? Las percepciones de justicia sirven para explicar tal relación.7 Aquellos que sienten que sus compañeros de trabajo los apoyan tienen más probabilidades de exhibir conductas de ayuda, mientras que quienes tienen una relación antagónica con sus colegas son menos propensos a hacerlo.8 Los individuos con ciertos rasgos de personalidad también se sienten más satisfechos con su puesto de trabajo, lo que a la vez los motiva a reafirmar más su CCO.9 Por último, las investigaciones demuestran que cuando la gente está de buen humor, es más fácil que manifiesten su CCO 10

Satisfacción laboral y satisfacción del cliente: es frecuente que los empleados en puestos de servicio interactúen con los clientes. Como los gerentes de las organizaciones de servicios deben preocuparse por satisfacer a los clientes, es razonable preguntar si la satisfacción de los trabajadores se relaciona en forma positiva con la satisfacción de los clientes. Para quienes están en la línea frontal de contacto directo con los clientes, la respuesta es “sí”. Los empleados satisfechos incrementan la satisfacción y lealtad de los clientes.11

Sucesión gerencial: Administración Estratégica

La elección de los altos directivos (en especial el presidente o el director general) es una decisión crucial con enormes implicaciones para el desempeño de la organización.1 Numerosas empresas utilizan sistemas de selección de líderes para identificar a personas que prometen cierto potencial para el liderazgo gerencial y estratégico. El más efectivo de estos sistemas evalúa a las personas que están dentro de la organización y obtiene valiosa información acerca de las capacidades de los directivos de otras empresas, sobre todo de sus líderes estratégicos.2 Con base en los resultados de estas evaluaciones la empresa ofrece programas de capacitación y desarrollo a sus directivos actuales en un intento por preseleccionar y dar forma a las habilidades de las personas que se podrían convertir en los líderes del mañana. Por ejemplo, se considera que el programa de desarrollo gerencial de General Electric, conocido como “Los 10 pasos del talento (en ingles)”, es uno de los más efectivos del mundo.3

Las organizaciones eligen a los directivos y a los líderes estratégicos que encuentran en los dos tipos de mercados de trabajo gerencial: el mercado interno y el externo.4 El mercado de trabajo gerencial interno consta de las oportunidades para ocupar los puestos gerenciales que ofrece la organización y los empleados calificados que forman parte de ella. El mercado de trabajo gerencial externo está constituido por el conjunto de oportunidades que tienen los administradores para hacer carrera y las personas calificadas que no están dentro de la organización en la cual existen esas oportunidades. Se considera que la empresa obtiene varios beneficios cuando utiliza el mercado de trabajo interno para elegir a un nuevo director general. Esta idea se basa en que las personas que trabajan en la empresa ya tienen experiencia en ella y en el entorno de la industria en el cual compite, por lo tanto, conocen bien sus productos, mercados, tecnologías y procedimientos operativos. Además, contratar personas del interior reduce la rotación del personal existente, el cual está integrado por muchas personas que poseen valioso conocimiento específico de la organización. Cuando la empresa se está desempeñando bien, se prefiere una sucesión interna para conservar el buen desempeño. Se supone que al contratar a una persona del interior se preserva el im-portante conocimiento que se necesita para mantener el desempeño. Jim Collins, el consultor en administración, encontró que las empresas que tienen buen desempeño casi siempre nombran a una persona del interior como nuevo presidente o director general. Argumenta que traer a alguien conocido del exterior, a quien llama “caballero azul”, es una receta para la mediocridad.5 Tal vez esto fue lo que ocurrió en el caso de Carly Fiorina en HP. Por supuesto que su sucesor también viene del exterior, pero no es tan “caballero azul” como lo fue ella. 

Dado el fenomenal éxito de GE y su muy efectivo programa de desarrollo gerencial, Jeffrey Immelt, una persona del interior, fue elegido para suceder a Jack Welch.6 Las empresas, por lo general, tienen programas de sucesión gerencial para desarrollar a quienes algún día estarán preparados para llegar a la cima.58 Immelt estaba bien preparado para ocupar el puesto de presidente de GE. Incluso cuando el desempeño no es tan bueno, algunos consejos eligen a una persona del interior de la organización. Un ejemplo es el caso de la elección de Robert Iger para sustituir a Michael Eisner, que fue durante muchos años presidente de Disney. Al principio la decisión fue objeto de algunas críticas, y algunos analistas manifestaron tener dudas respecto a la posibilidad y la capacidad de Iger para independizarse de su antecesor. Sin embargo, poco después de que fue nombrado empezó a establecer su propio curso para la organización. Su independencia recibió un impulso cuando el director de estrategia de Eisner fue removido.7

No es raro que los empleados prefieran que se utilice el mercado de trabajo interno para elegir a quienes formarán el equipo de la alta gerencia y al director general. Las empresas por lo general, también han preferido que los altos puestos directivos sean ocupados por personas de su interior con el fin de que haya continuidad y un compromiso permanente con la visión, la misión y las estrategias que haya elegido la organización.8 Pero como el panorama competitivo ha cambiado y hay distintos niveles de desempeño, cada vez más consejos de administración están acudiendo a personas del exterior para que ocupen el puesto de director general.9 A menudo las empresas tienen razones válidas para elegir a una persona del exterior como su nuevo presidente. Una de ellas es que consideran que los altos directivos que tienen mucha antigüedad en una empresa, al parecer, tienen menos capacidad para desarrollar ideas innovadoras con las que puedan enfrentar las situaciones adversas que se le puedan presentar a la organización. Dada la importancia de la innovación para el éxito de una empresa en el actual panorama competitivo, la incapacidad para innovar o crear condiciones que estimulen la innovación en toda la organización es una responsabilidad para un líder estratégico. En la figura 1 se muestra cómo la composición del equipo de la alta gerencia y la sucesión del presidente (mercado de trabajo interno) interactúan e influyen en la estrategia. Por ejemplo, si el equipo de la alta gerencia es homogéneo (sus miembros tienen experiencias funcionales y antecedentes educativos similares) y el nuevo director general es elegido del interior de la empresa, hay pocas probabilidades de que se produzca algún cambio en la estrategia que la misma está utilizando.

Toma de decisiones estratégicas: Administración Estratégica

La característica distintiva de la administración estratégica es la importancia que otorga a la toma de decisiones estratégicas. En la medida en que las organizaciones crecen, se incrementa su nivel de complejidad y los ambientes son más inciertos, la toma de decisiones se vuelve cada vez más complicada y difícil. 

¿Qué hace estratégica una decisión?

A diferencia de muchas otras decisiones, las decisiones estratégicas, que se ocupan del futuro a largo plazo de toda una organización, tienen tres características:

1. Poco comunes: las decisiones estratégicas son poco comunes y, por lo general, no tienen un precedente que se pueda seguir.
2. Importantes: las decisiones estratégicas comprometen recursos importantes y exigen un gran compromiso del personal de todos los niveles.
3. Directivas: las decisiones estratégicas establecen precedentes para decisiones menores y acciones futuras a través de una organización.1

Un ejemplo de decisión estratégica fue la que tomó Zippo Manufacturing, el fabricante del encendedor de cigarros Zippo. El chasquido distintivo de Zippo, su diseño a prueba de agua y garantía de por vida lo hicieron el favorito de los fumadores de todo el mundo. También era popular en una comunidad mundial de “bromistas” Zippo, personas que usan los encendedores de la marca no para prender cigarros, sino para realizar juegos de manos. Al darse cuenta de que los productos de tabaco eran una industria en declinación, en 2003, la administración de Zippo estableció el doble objetivo de no sólo duplicar las ventas actuales de 140 millones de dólares, sino también obtener la mitad de los ingresos de la empresa de productos no relacionados con el tabaco para 2010. 

La empresa comenzó a pensar en sí misma como una empresa que “vende flamas”, sin limitarse a productos que encienden tabaco. Como resultado, Zippo introdujo una línea de encendedores multiusos para velas, parrillas y chimeneas. Además adquirió la empresa fabricante de cuchillos Case Cutlery. Los ejecutivos iniciaron pláticas con fabricantes de parrillas, antorchas, calefactores de ambiente y chimeneas, entre otros productos relacionados con el fuego, con el propósito de fabricar una serie de productos para uso al aire libre de marca Zippo. La decisión que tomó la administración de diversificar era claramente una decisión estratégica.2

Modelo de toma de decisiones estrategias según Mintzberg

Algunas decisiones estratégicas se toman en un instante por una persona (con frecuencia un empresario o un director general poderoso), quien tiene una idea brillante y la facilidad de convencer a otros de adoptar su idea. Otras decisiones estratégicas parecen desarrollarse a partir de una serie de pequeñas opciones graduales que con el paso del tiempo impulsan a una organización más en una dirección que en otra. Según Mintzberg, los tres enfoques más comunes de la toma de decisiones estratégicas, o modos, son el empresarial, el adaptativo y el de planificación. Quinn añadió posteriormente un cuarto modo, el incrementalismo lógico:3

Modo empresarial. La estrategia la establece un individuo poderoso. El enfoque se encuentra en las oportunidades; los problemas son secundarios. La estrategia es guiada por la propia visión de dirección de su fundador y es ejemplificada por medio de grandes y audaces decisiones. La meta principal es el crecimiento de la corporación. Amazon, fundada por Jeff Bezos, es un ejemplo de este modo de toma de decisiones estratégicas. La empresa reflejaba la visión que tenía Bezos de usar internet para vender libros y otros artículos. Aunque la estrategia de crecimiento clara de Amazon era ciertamente una ventaja del modo empresarial, el estilo de dirección excéntrico de Bezos impidió retener a ejecutivos de alto nivel.4

Modo adaptativo. Denominado en ocasiones “ingeniárselas como sea”, este modo de toma de decisiones se caracteriza por ofrecer soluciones reactivas para problemas existentes más que por una búsqueda proactiva de nuevas oportunidades. Se negocia mucho en lo que respecta a las prioridades de los objetivos. La estrategia está fragmentada y se desarrolla para que una corporación avance de manera gradual. Este modo es común en la mayoría de las universidades, muchos grandes hospitales, un gran número de instituciones gubernamentales y una cantidad sorprendente de grandes corporaciones. Encyclopedia Britannica, Inc., operó con éxito en este modo durante muchos años, pero siguió dependiendo de las ventas de puerta en puerta de sus prestigiosos libros mucho tiempo después de que las parejas con doble carrera llevaron a la obsolescencia ese enfoque de marketing. Sólo después de ser adquirida en 1996, la empresa cambió su antiguo estilo de ventas por anuncios en televisión y marketing por internet. Ahora cobra el acceso a Britannica.com y a bibliotecas y suscriptores individuales y ofrece CD-ROM además de algunas de sus series impresas de 32 volúmenes.5

Modo de planificación. Este modo de toma de decisiones implica la recopilación sistemática de información adecuada para el análisis de situaciones, la generación de estrategias alternativas viables y la selección racional de la estrategia más apropiada. Incluye tanto la búsqueda proactiva de nuevas oportunidades como la solución reactiva a problemas existentes. IBM, bajo la dirección general de Louis Gerstner, es un ejemplo del modo de planificación. Cuando Gerstner aceptó el puesto de director general en 1993, se percató de que IBM estaba en graves problemas. El área de computadoras centrales, la principal línea de productos de la empresa, sufría una rápida disminución tanto en ventas como en su participación en el mercado.

Una de las primeras acciones de Gerstner fue convocar a los ejecutivos de alto nivel a una junta de dos días sobre estrategia corporativa. Un análisis profundo de la línea de productos de la compañía reveló que la única parte de la empresa que crecía eran los servicios, pero era un segmento relativamente pequeño y no muy rentable. En vez de concentrarse en fabricar y vender su propio hardware de cómputo, IBM tomó la decisión estratégica de invertir en servicios que integraran tecnología de la información. Con base en ella, la firma decidió proporcionar una serie completa de servicios, desde la construcción de sistemas hasta la definición de arquitectura para operar y administrar realmente las computadoras para el cliente, sin importar quién fabricara los productos. Como ya no era importante que la empresa estuviera integrada completamente en forma vertical, vendió sus empresas fabricantes de DRAM y unidades de disco y abandonó el desarrollo de aplicaciones de software. Desde que tomó esta decisión estratégica en 1993, 80% del crecimiento de los ingresos de IBM proviene de los servicios.6

Incrementalismo lógico. Un cuarto modo de toma de decisiones puede ser considerado como una síntesis de los modos de planificación, adaptativo y, en menor grado, del empresarial. En este modo, la administración de alto nivel tiene una idea razonablemente clara de la misión y los objetivos de la corporación, pero, en su desarrollo de estrategias, decide usar “un proceso interactivo en el que la organización examina el futuro, experimenta y aprende a partir de una serie de compromisos parciales (graduales) en vez de hacerlo por medio de formulaciones globales de estrategias totales”.7 Por lo tanto, aunque la misión y los objetivos estén establecidos, se permite que la estrategia surja del debate, el análisis y la experimentación. Este enfoque parece ser útil cuando el ambiente cambia con rapidez y cuando es importante crear consenso y desarrollar los recursos necesarios antes de comprometer a toda una corporación con una estrategia específica. En su análisis de la industria petrolera, Grant describió la planificación estratégica en esta industria como una “emergencia planificada”. Las oficinas corporativas establecían la misión y los objetivos, pero permitían a las unidades de negocio proponer estrategias para lograrlos.8

Proceso de la toma de decisiones estratégicas: ayuda para la toma de mejores decisiones

En ciertas situaciones es posible plantear buenos argumentos apoyándose en el modo adaptativo o empresarial (o incrementalismo lógico). Sin embargo, esta publicación propone que, en la mayoría de las situaciones, el modo de planificación, que incluye los elementos básicos del proceso de administración estratégica, es una forma más racional y, por lo tanto, mejor para tomar decisiones estratégicas. La investigación indica que el modo de planificación no es sólo más analítico y menos político que los otros modos, sino que es también más adecuado para enfrentar ambientes complejos y cambiantes.9

Por lo tanto, proponemos el siguiente proceso de toma de decisiones estratégicas de ocho pasos para mejorar la toma de decisiones estratégicas (figura 1):

Figura 1. Proceso de toma de decisiones estratégicas. Fuente: T.L. Wheelen y J.D. Hunger, "Strategic Decision-Making Process". 

1. Evaluar los resultados actuales de rendimiento en cuanto a: a) el retorno sobre la inversión, la rentabilidad, etc., y b) la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas actuales.
2. Revisar el gobierno corporativo, es decir, el desempeño de la junta directiva y la administración de alto nivel de la empresa.
3. Analizar y evaluar el ambiente externo para determinar los factores estratégicos que representan oportunidades y amenazas.
4. Analizar y evaluar el ambiente corporativo interno para determinar los factores estratégicos que sean fortalezas (sobre todo competencias clave) y debilidades.
5. Analizar los factores estratégicos (FODA) para: a) señalar áreas problemáticas y b) revisar y modificar la misión y los objetivos de la corporación según se requiera.
6. Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategia alternativa, considerando el análisis realizado en el paso 5.
7. Implementar las estrategias seleccionadas a través de programas, presupuestos y procedimientos.
8. Evaluar las estrategias implantadas por medio de sistemas de retroalimentación y del control de actividades para tener la seguridad de que se desvían lo menos posible de los planes.

Corporaciones como Warner-Lambert, Target, General Electric, IBM, Avon Products, Bechtel Group, Inc. y Taisei Corporation han utilizado con éxito este enfoque racional de la toma de decisiones estratégicas.

Fuente:

- Administración estratégica y políticas de negocio. L. Wheelen, Thomas y Hunger, J. David. Pearson Educación, México. 2007.

Notas:

1.- T. A. Fogarty, “Keeping Zippo’s Flame Eternal”, USA Today (24 de junio de 2003), p. 3B.

2.- H. Mintzberg, “Strategy-Making in Three Modes”, California Management Review (invierno de 1973), pp. 44-53.

3.- F. Vogelstein, “Mighty Amazon”, Fortune (26 de mayo de 2003), pp. 60-74.

4.- M. Wong, “Once-Prized Encyclopedias Fall into Disuse”, Des Moines Register (9 de marzo de 2004), p. 3D.

5.- L. V. Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance? (Nueva York: HarperCollins, 2002).

6.- J. B. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, IL: Irwin, 1980), p. 58.

7.- R. M. Grant. “Strategic Planning in a Turbulent Environment: Evidence from the Oil Majors.” Strategic Management Journal (junio de 2003), pp. 491-517. 

8.- P. J. Brews y M. R. Hunt, “Learning to Plan and Planning to Learn: Resolving the Planning School/Learning School Debate”, Strategic Management Journal (octubre de 1999), 889-913; I. Gold y A. M. A. Rasheed, “Rational Decision-Making and Firm Performance: The Moderating Role of the Environment”, Strategic Management Journal (agosto de 1997), pp. 583-591; R. L. Priem, A. M. A. Rasheed y A. G. Kotulic, “Rationality in Strategic Decision Processes, Environmental Dynamism and Firm Performance”, Journal of Management, vol. 21, núm. 5 (1995). pp. 913-929: J. W. Dean. Jr., y M. P. Sharfman. “Does Decision Process Matter? A Study of Strategic Decision-Making Effectiveness”, Academy of Management Journal (abril de 1996). pp. 368-396.

9.- T. L. Wheelen y J. D. Hunger. “Using the Strategic Audit”, SAM Advanced Management Journal (invierno de 1987), pp. 4-12: G. Donaldson, “A New Tool for Boards: The Strategic Audit”, Harvard Business Review (julio-agosto de 1995), pp. 99-107.

La interrogante de la medición: Indicadores de Gestión

La medición no es un fenómeno sencillo. Implica una variedad de problemas y de ramificaciones. La naturaleza de la medición es compleja y ha dado como resultado la perspectiva que es un "misterio... frustrante, difícil, desafiante, importante, objeto de abusos y de usos inadecuados" (Sink 1991). Distintos actores organizacionales, como los estrategas, los contadores y los gerentes de recursos humanos, tienen su propia definición de medición y la usan de formas distintas. Por ejemplo, los gerentes de recursos humanos utilizan métricas y mediciones para evaluaciones internas, como la evaluación del desempeño de un individuo; en tanto que el enfoque de otros es sobre informes externos, como las razones financieras.

Una forma de superar los diversos problemas de las definiciones consiste en definir la medición como la asignación sistemática de números a entidades. Esta definición se puede ampliar universalmente para mantener el significado de las necesidades de varios grupos de interés o constituyentes (accionistas). Lo que es importante es que la función de la medición y la métrica reales es adecuada y útil. Para que la medición funcione es necesario desarrollar un método que genere un tipo de información, que sea de utilidad para una amplia variedad de problemas y situaciones (Zairi, 1994). La funcionalidad es importante y es posible desarrollar muchos sistemas y métricas útiles para la medición, pero si no lo son carecerán de significado.

La medición no es fácil. Al tratar de medir, lo que sucede con frecuencia es que se examinan ciertos atributos selectos del desempeño que sirven para caracterizar un constructo especifico (algo que se sabe que existe, pero cuya definición es difícil o controvertida), en vez de examinar el desempeño en si mismo. La dificultad en la medición aumenta aun mas por el hecho de que las medidas son agregadas, ya sea en forma ascendente desde las actividades individuales hasta el desempeño organizacional, o bien, desagregadas en forma descendente de las metas estratégicas hasta los objetivos individuales. Con tantos niveles distintos de medición, los cuales van desde un ámbito individual hasta un ámbito extensivo a toda una organización, difícilmente sorprende que surjan tantas contradicciones en el mundo de la practica. La medición origina diversas dificultades e interrogantes:

• Si no se complementa bien, es fácil que se vuelva contraproducente y fomente la rigidez. Las organizaciones y los individuos se concentran en el numero en vez de en la razón de ser dicho numero, es decir, como un mecanismo que impulsa la mejora continua.
• Con mucha facilidad, la medición se puede convertir en una actividad que se enfoca en lo interno y en una pesadilla burocrática incontrolable. Los sistemas y métricas de medición se deben construir con gran cuidado. Es muy fácil, cuando se adoptan demasiadas métricas y mediciones, que la organización quede paralizada en el proceso de recolección de la información.
• La medición a través de la evaluación de objetivos suele ser muy reveladora; no obstante, tiene que conducirse con gran cuidado ya que podría inducir temor en los individuos que están siendo evaluados. Ademas, la petición de objetividad no se debe llevar demasiado lejos, puesto que lo que se mide, quien lo hace y para que propósitos, son en esencia una selección que dicta subjetividad de ciertos agentes de la organización.
• Los procesos que incluyen elementos humanos son muy difíciles de medir. Con frecuencia se cree erróneamente que las medidas dan seguimiento al comportamiento. Por el contrario, el comportamiento da seguimiento a las mediciones pues, en la mayoría de las situaciones, los comportamientos se inducen para maximizar el indicador de desempeño, en vez de la efectividad del proceso. Por ejemplo, tan solo tenemos que observar la manera en que la medición han inducido formas indeseables de reducir las listas de espera y el manejo de los pacientes en los hospitales del National Health Service (NHS) del Reino Unido. En lugar de buscar reducir la ineficiencia del proceso, la métrica de medición se convirtió en el foco de atención para su manipulación, con la finalidad de mostrar una mejora.
• Cuando la medición es muy pequeña o muy grande, introduce niveles adicionales de complejidad y desafió.

Desde una perspectiva de sistemas, la medición del desempeño es un proceso para determinar que tan exitosa  ha sido una organización (o un individuo en proceso) en el logro de sus objetivos. Con este enfoque, los insumos y productos de una actividad o un proceso organizacional especifico se convierte en el foco central de la atención. En general, a nivel organizacional, la medición brinda una evaluación acerca de si se están cumpliendo las metas estratégicas. A nivel individual, la medición del desempeño sirve como un instrumento a través del cual se enfoca y manifiesta la responsabilidad, y actúa como una base objetiva e impersonal para la evaluación del desempeño. Por lo general, las métricas de la medición se construyen para reflejar los resultados organizacionales y de comportamiento deseados y, de esta manera, se convierten en formas útiles para retro-alimentar las actividades que motivan los comportamientos adecuados, para mejorar de manera continua la satisfacción del cliente, así como la flexibilidad y la productividad.

Fuente:

- Administración de la Innovación. Sheeperd, Charles D. Ahmed, Pervaiz K. Ramos Leticia, Ramos, Claudia. Pearson Educación, México. 2012.

¿Cómo calcular la productividad del Marketing?

Los especialistas en marketing tienen cada vez mayor presión por proporcionar a la alta dirección evidencias claras y cuantificables sobre la manera en que sus gastos contribuirán a que la empresa alcance sus metas y objetivos financieros. Aunque es fácil cuantificar los gastos de marketing y las inversiones como insumos en el corto plazo, es posible que sus resultados como una mayor notoriedad o una mejor imagen de la marca, mayor fidelidad de los clientes y mejores perspectivas para los nuevos productos tarden meses o incluso años en manifestarse. Por otra parte, toda una serie de cambios internos y externos en el entorno de marketing de la organización podría coincidir con los gastos de marketing, lo que dificultaría la tarea de aislar los efectos de cualquier actividad de marketing en particular.1

Sin embargo, una tarea importante en la investigación de mercados consiste en evaluar la eficiencia y la eficacia de las actividades correspondientes. En una encuesta, el 65% de los especialistas en marketing indicaron que el rendimiento de la inversión en marketing era una de sus preocupaciones.2 Un estudio reciente de los directores de marketing en tecnología más importantes reveló que más del 80% de las empresas encuestadas expresaron su insatisfacción respecto a su capacidad para comprobar el impacto y el valor de su programa de marketing.3

La investigación de mercados puede ayudar a satisfacer esta creciente necesidad de contabilizar los efectos financieros de las decisiones de marketing. Existen dos enfoques complementarios para medir la productividad del marketing: (1) métricas de marketing para evaluar sus efectos, y (2) modelización del marketing mix para identificar relaciones causales y estudiar cómo influyen las acciones en los resultados finales. Los cuadros de mando de marketing son una forma estructurada de difundir los conocimientos obtenidos a partir de estos dos enfoques dentro de la organización.

Métricas de Marketing

Los especialistas en marketing emplean diversas unidades de medida para evaluar los efectos de las acciones correspondientes a su disciplina.4 Las métricas de marketing son el conjunto de unidades de medida que utilizan las empresas para cuantificar, comparar e interpretar los resultados de marketing. Así es como dos ejecutivos de marketing consideran las métricas de marketing para comprender mejor el rendimiento sobre la inversión de marketing en sus empresas:5

• La directora de marketing de Mary Kay, Rhonda Shasteen, se centra en cuatro métricas de fortaleza de la marca a largo plazo: la notoriedad de marca, la consideración, la prueba y la productividad de sus gabinentes de belleza en un periodo de 12 meses, así como en una serie de métricas específicas de programas corto plazo, como el número de impactos publicitarios, el tráfico del sitio Web y la conversión de compra.
• La vicepresidenta de marketing de Virgin America, Porter Gale, considera un amplio conjunto de métricas online: costo por adquisición, costo por clic y costo por cada 1.000 páginas visualizadas. Gale también tiene en cuenta el costo total en dólares impulsado por la búsqueda natural y la pagada, y la publicidad online, así como el seguimiento de los resultados y otras métricas del mundo offline.

Existen muchas métricas de marketing diferentes; los especialistas eligen una o varias de ellas basándose en el tema concreto que enfrentan o en el problema que deben resolver. Un defensor de las métricas simples y pertinentes, Paul Farris de la University of Virginia, hace una comparación con el piloto de un Boeing 747 cuando se ve obligado a decidir, entre la amplia gama de instrumentos que tiene a su disposición en la cabina de vuelo, qué tipo de información debe utilizar para volar el avión:6

Los pilotos de avión tienen protocolos. Cuando están calentando sus motores a la espera del despegue se concentran en ciertos procedimientos; cuando están rodando sobre la pista se enfocan en otros, y cuando se hallan en el aire prestan atención a otros más. Existe una secuencia para saber cuándo deben prestar atención a determinados instrumentos, lo que les permite acceder a la información necesaria en los justos términos de simplicidad y complejidad.

Tim Ambler, de la London Business School, sugiere que si una empresa considera que ya está calculando los resultados de las actividades de marketing adecuadamente, debería plantearse cinco preguntas:7

1. ¿Realizamos estudios rutinarios sobre el comportamiento de los clientes (retención, adquisición, uso de productos, etc.) y sobre las razones de tal conducta (conocimiento, satisfacción, percepción de calidad, etcétera)?
2. ¿Se informa al consejo sobre las conclusiones de estos estudios en un formato integrado con métricas financieras de marketing?
3. ¿En estos informes se comparan los resultados con los niveles previstos en el plan de negocios?
4. ¿Se comparan también con los niveles conseguidos por el competidor clave utilizando los mismos indicadores?
5. ¿Se ajustan los resultados a corto plazo según los cambios de los activos de marketing?

Ambler cree que las empresas deben dar prioridad al cálculo y a los informes de resultados de marketing mediante métricas de marketing. Considera que esta evaluación se puede dividir en dos partes: (1) resultados a corto plazo, y (2) cambios en el capital de marca (brand equity). Los resultados a corto plazo suelen reflejar las pérdidas y las ganancias según el volumen de ventas, el valor para los accionistas o una combinación de ambos factores. Los cálculos de capital de marca incluyen la notoriedad de la marca, las actitudes y los comportamientos; la cuota de mercado, el precio relativo, el número de quejas, la distribución y la disponibilidad de la marca; el número total de clientes, la calidad percibida y la lealtad/retención de clientes.8

Las empresas también pueden revisar un amplio conjunto de métricas internas, como la innovación. Por ejemplo, 3M trata de determinar la proporción de las ventas como resultado de sus innovaciones recientes. Ambler también recomienda que se desarrollen métricas para evaluar a los empleados, y argumenta que “los usuarios finales son los últimos clientes, pero los primeros son los propios empleados, por lo que es necesario tomar el pulso al mercado interno de forma regular”. La tabla 4.3 resume una lista de métricas de marketing de gran aceptación, tanto internas como externas, procedentes de un estudio realizado por Ambler en el Reino Unido.9

La medición cuidadosa de los efectos de una actividad o programa de marketing ayuda a garantizar que los directivos tomen las decisiones correctas en el futuro. Buscando un mayor compromiso con los consumidores más jóvenes, Servus Credit Union de Alberta, Canadá, lanzó su programa “Young & Free Alberta”, que incluía un concurso para encontrar un portavoz de la juventud de Alberta. Para conectarse con los jóvenes de Alberta, Kelsey MacDonald, la ganadora de 2010, trabaja con Servus para crear blogs diarios, subir videos entretenidos y educativos en YoungFreeAlberta.com, y mantener una presencia en Facebook y Twitter.

Kelsey también asiste a eventos en toda Alberta, donde interactúa con jóvenes de entre 17 y 25 años con el propósito de comprender mejor sus necesidades financieras. La investigación validó el éxito de la campaña, con más de 107 millones de impactos publicitarios del programa, generados a través de diversos medios de comunicación, y miles de nuevas cuentas abiertas.10

Tabla 1. Muestra de Métricas de Marketing. Fuente:Tim Ambler, “What Does Marketing Success Look Like?”, Marketing Management (primavera de 2001), pp. 13-18. Copia autorizada por Marketing Management, publicada por la American Marketing Association.

Modelos de marketing mix

La cuantificación del marketing también permite a las empresas calcular de forma más precisa los efectos de las diferentes inversiones de marketing. Los modelos de marketing mix analizan información de una serie de fuentes como la obtenida por escáner en el punto de venta, datos de envíos, precios, inversión en medios de comunicación y promociones con la finalidad de comprender de manera precisa los efectos de las diferentes actividades de marketing.11 Para tener una visión más detallada de la situación se realizan análisis multivariados para revisar de qué manera influyen los diferentes elementos de marketing en los resultados más relevantes, como las ventas de las distintas marcas o la participación de mercado.12

Este sistema goza de adeptos especialmente entre las empresas de productos envasados, como Procter & Gamble, Clorox y Colgate, que utilizan los resultados de estos modelos para distribuir o redistribuir los gastos. Estos análisis detectan qué proporción de los presupuestos de publicidad se desperdician, cuáles son los niveles óptimos de gasto y cuáles deberían ser los niveles mínimos.13

Aunque la creación de modelos de marketing mix contribuye a aislar los diferentes resultados, es menos eficaz en el momento de valorar cómo funcionan los diferentes elementos de marketing en conjunto. Dave Reibstein, de Wharton, observa también otras tres deficiencias:14

• El modelo de marketing mix se centra en el crecimiento incremental en lugar de las ventas de partida o en los efectos a largo plazo.
• La integración de las métricas importantes, como la satisfacción, la notoriedad y el capital de marca en el desarrollo del marketing mix es limitada.
• El modelo de marketing mix en general no incorpora las métricas relacionadas con la competencia, la distribución, o la fuerza de ventas (la empresa promedio gasta mucho más en la fuerza de ventas y las promociones en el canal que en la publicidad o la promoción dirigida al consumidor).

Cuadro de mando de Marketing

Las empresas también utilizan procesos y sistemas organizacionales para asegurarse de maximizar el valor de todas estas métricas. Se puede elaborar un resumen de las métricas de marketing internas y externas más relevantes en una especie de cuadro de mando de marketing para sintetizarlas e interpretarlas. Los cuadros de mando de marketing son como el tablero de instrumentos de un automóvil o avión: muestran los indicadores en tiempo real para asegurar su correcto funcionamiento. Son tan buenos como la información en que están basados, pero sofisticadas herramientas de visualización están ayudando a dar vida a los datos para mejorar su comprensión y análisis.15

Asimismo, algunas empresas están nombrando encargados de control de la administración de marketing para que revisen los presupuestos y los gastos de marketing. Estas personas utilizan cada vez con más frecuencia software de inteligencia de negocios para crear versiones digitales de esos cuadros y agregar información de diversas fuentes internas y externas. Como aportaciones al cuadro de mando de marketing, las empresas también pueden preparar dos tarjetas para reflejar los resultados y detectar los síntomas de alarma en el mercado.

La tarjeta de resultados del comportamiento de los clientes sirve para estudiar los resultados de la empresa año tras año respecto de las métricas que aparecen en la tabla 1. Para cada métrica se debe fijar una serie de normas, y la dirección debería tomar medidas cuando los resultados sobrepasen los límites determinados.

La tarjeta de resultados relacionados con los diferentes participantes en el negocio rastrea la satisfacción de los diferentes grupos que tienen interés e influencia en el funcionamiento de la empresa: empleados, proveedores, bancos, distribuidores, minoristas y accionistas. Nuevamente, la dirección debería emprender acciones cuando alguno de los grupos presenta niveles de insatisfacción crecientes o superiores a un cierto nivel.16

Algunos ejecutivos se preocupan pensando que perderán el panorama general si se centran demasiado en el conjunto de números que aparecen en el cuadro de mando. Los más críticos están preocupados por la privacidad y por la presión que la técnica coloca sobre los empleados. Sin embargo, casi todos los expertos consideran que los beneficios superan los riesgos.17 

Tabla 1.

Fuente:

- Kotler, Philip y Keller, Kevin. Dirección de Marketing. 14 Edición, Pearson Educación. México. 2012.

Notas:

1.- Karen V. Beaman, Gregory R. Guy y Donald E. Sexton, “Managing and Measuring Return on Marketing Investment”, The Conference Board Research Report R-1435-08-RR, 2008.

2.- “Report: Marketers Place Priority on Nurturing Existing Customers”, directmag.com/roi/0301-customersatisfaction-retention

3.- Factor TG, www.factortg.com/ideas/CMO_MPM_Audit__cmo.pdf

4.- Paul Farris, Neil T. Bendle, Phillip E. Pfeifer y David J. Reibstein, Marketing Metrics: 50+ Metrics Every Executive Should Master (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2006); John Davis, Magic Numbers for Consumer Marketing: Key Measures to Evaluate Marketing Success (Singapur: John Wiley & Sons, 2005).

5.- Elisabeth Sullivan, “Measure Up”, Marketing News, 30 de mayo de 2009, pp. 8–11.

6.- Michael Krauss, “Which Metrics Matter Most?”, Marketing News, 28 de febrero de 2009, p. 20.

7.- Tim Ambler, Marketing and the Bottom Line: The New Methods of Corporate Wealth, 2a. ed. (Londres: Pearson Education, 2003).

8.- Kusum L. Ailawadi, Donald R. Lehmann y Scott A. Neslin, “Revenue Premium as an Outcome Measure of Brand Equity”, Journal of Marketing 67 (octubre de 2003), pp. 1–17.

9.- Tim Ambler, Marketing and the Bottom Line: The New Methods of Corporate Wealth, 2a. ed. (Londres: Pearson Education, 2003).

10.- Josh Bernoff, “Measure What Matters”, Marketing News, 15 de diciembre de 2008, p. 22; e información de Servus Credit Union, mayo de 2010.

11.- Gerard J. Tellis, “Modeling Marketing Mix”, Rajiv Grover y Marco Vriens, eds., Handbook of Marketing Research (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2006).

12.- Jack Neff, “P&G, Clorox Rediscover Modeling”, Advertising Age, 29 de marzo de 2004, p. 10.

13.- Laura Q. Hughes, “Econometrics Take Root”, Advertising Age, 5 de agosto de 2002, p. S-4.

14.- David J. Reibstein, “Connect the Dots”, CMO Magazine, mayo de 2005.

15.- Jeff Zabin, “Marketing Dashboards: The Visual Display of Marketing Data”, Chief Marketer, 26 de junio de 2006.

16.- Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

17.- Spencer Ante, “Giving the Boss the Big Picture”, BusinessWeek, 13 de febrero de 2006, pp. 48–50.

Comportamiento de los costos: conceptos fundamentales

Los costos pueden mostrar un comportamiento variable, fijo o mixto. Comprender cómo cambian los costos como resultado de los cambios en el volumen de actividad es una parte esencial de la planeación, el control y la toma de decisiones. Por ejemplo, la elaboración de presupuestos, el decidir mantener o eliminar una línea de productos y la evaluación del desempeño de un segmento son aspectos que se benefician cuando se dispone de un buen conocimiento del comportamiento de los costos. De hecho, el no conocer ni entender el comportamiento de los costos puede conducir a decisiones deficientes e incluso desastrosas.

Aspectos básicos del comportamiento de los costos

El comportamiento de los costos es el término general que se utiliza para describir si un costo cambia cuando el volumen de operación cambia. Un costo que no cambia a medida que varía el nivel de actividad es un costo fijo. Por otra parte, un costo variable se incrementa o disminuye en forma total con un aumento o disminución en el nivel de actividad respectivamente. En economía, por lo general se supone que los costos fijos y los costos variables son conocidos. Los contadores administrativos deben trabajar con los requerimientos para evaluar los costos fijos y variables. Se revisarán primero los aspectos básicos del costo y las medidas de producción final. Más adelante, se analizarán los costos fijos, variables y mixtos. Y por último, se evaluará el impacto del horizonte de tiempo en el comportamiento de los costos.

Medidas de nivel de actividad

Con la finalidad de determinar el comportamiento de un costo, es necesario tener una buena comprensión del costo bajo consideración y una medida del nivel de operación asociada con el objeto del costo. Los términos costo fijo y costo variable no existen en un vacío; tan sólo tienen significado cuando se relacionan con alguna medida o generador. Por lo tanto, con la finalidad de entender el comportamiento de los costos, debemos determinar primero las actividades fundamentales y los generadores asociados que miden la capacidad de una actividad y su resultado o producto final. Por ejemplo, el producto final del manejo de materiales puede medirse por el número de movimientos, los resultados finales de los embarques de artículos se pueden medir por las unidades vendidas y el resultado final de la lavandería de las camas de un hospital se puede medir por las libras de ropa que se deberán lavar. La elección de un generador se confecciona no sólo con una empresa en particular, sino también con la actividad o el costo en particular que se esté midiendo.

Los generadores de actividades explican los cambios en los costos de las actividades mediante la medición de los cambios en los productos finales de dichas actividades (el consumo). Las dos categorías generales de los generadores de actividades son los generadores con base en las unidades y los generadores que no se basan en las unidades. Los generadores con base en las unidades explican los cambios en los costos como resultado del cambio en las unidades producidas. Las libras de materiales directos, los kilowatt-hora utilizados para la maquinaria de producción y las horas de mano de obra directa son ejemplos de generadores de actividad con base en las unidades (que toman de base las unidades). Observe que aún cuando ninguno de estos generadores es igual al número de unidades producidas, cada uno de ellos varía en forma proporcional al número de unidades producidas. Los generadores que no se basan en las unidades explican los cambios en los costos por factores diferentes a los cambios en las unidades producidas. Algunos ejemplos de medidas del nivel de actividad que no se basan en las unidades son: la preparación de las máquinas, las órdenes de trabajo, las órdenes de cambios en la ingeniería, las horas de inspección y los movimientos de materiales.

En un sistema de administración de costos basado en las funciones, se supone que un comportamiento de los costos se describe tan sólo por generadores con base en las unidades. En un sistema de administración de costos basado en actividades, se utilizan tanto generadores con base en unidades como aquellos que no se basan en las unidades. De este modo, el sistema ABC tiende a producir una perspectiva mucho más rica del comportamiento de los costos que la que produciría un sistema basado en las funciones. Sin embargo, existe la necesidad de identificar patrones de comportamiento de los costos para un conjunto mucho más amplio de actividades.

A continuación se hace una revisión más profunda de los costos fijos, variables y mixtos. En cada caso, el costo se relaciona tan sólo con una medida de la producción final.

Costos fijos

Los costos fijos son aquellos que en total son constantes dentro del rango relevante a medida que varía el nivel del generador de la actividad. Para ejemplificar el comportamiento de los costos fijos, considérese una planta de ensamble de computadoras personales operada por Days Computers, Inc. Uno de los departamentos de la planta inserta la unidad de discos de 3 1/2 pulgadas en cada una de las computadoras que pasan a través del departamento. La actividad es la inserción de la unidad de disco y el generador de la actividad es el número de computadoras procesadas. El departamento opera dos líneas de producción, cada una de las cuales puede procesar hasta 10.000 computadoras por año. Los trabajadores de producción de cada línea son supervisados por un gerente de líneas de producción a quien se le pagan $24.000 por año. Para una producción hasta de 10.000 unidades, tan sólo se necesita un gerente; para una producción entre 10.001 y 20.000 unidades, se necesitan dos. El costo de la supervisión para varios niveles de producción en la planta es el siguiente:

El primer paso al evaluar el comportamiento del costo es definir un generador de actividades apropiado. En este caso, el generador de actividades es el número de computadoras procesadas. El segundo paso es definir qué es lo que se debe considerar como rango relevante, el rango a lo largo del cual es válida la relación de costos supuesta para las operaciones normales de una empresa. Suponga que el rango relevante es de 12.000 a 20.000 computadoras procesadas. Observe que el costo total de la supervisión permanece constante dentro de este rango sin importar cuántas computadoras sean procesadas. Days Computers paga $48.000 por la supervisión sin importar que se procesen 12.000, 16.000 o 20.000 computadoras.

Es importante prestar una atención especial a las palabras en total en la definición de los costos fijos. Mientras que el costo total de la supervisión permanece constante sin importar que se procesen más computadoras, el costo unitario cambia a medida que el nivel del generador de actividad cambia. Como lo muestra la tabla del ejemplo, dentro del rango relevante, el costo unitario de la supervisión disminuye de $4.00 hasta $2.40. Debido al comportamiento que tienen los costos fijos por unidad, es fácil obtener la impresión de que los costos fijos se ven afectados por los cambios en el nivel del generador de actividad, cuando en realidad no es así. Los costos fijos unitarios pueden ser con frecuencia engañosos y pueden afectar en forma adversa a algunas decisiones. A menudo es más seguro trabajar con costos fijos totales.

Gráfica 1. Comportamiento de los costos fijos.

En la gráfica 1 para el rango relevante, el comportamiento de los costos fijos se presenta como una línea horizontal. Hay que hacer notar que a un nivel de 12.000 computadoras procesadas, el costo de supervisión es de $48.000; a un nivel de 16.000 computadoras procesadas, la supervisión también es de $48.000. Esta línea demuestra en forma visual que el costo permanece sin cambios a medida que el nivel del generador de actividad varía. Para el rango relevante, los costos fijos totales se pueden representar mediante la siguiente ecuación lineal:

F= Costos fijos totales

En el ejemplo de Days Computers, el costo de la supervisión ascendió a $48.000 para cualquier nivel de producción entre 10.001 y 20.000 computadoras procesadas. Por lo tanto, la supervisión es un costo fijo y la ecuación del costo fijo en este caso es de F = $48.000. En sentido estricto, esta ecuación supone que los costos fijos son de $48.000 para todos los niveles (como lo indica la porción punteada de la línea que se extiende hacia el eje vertical en la gráfica 1). Aunque este supuesto no sea verdad, no se pierde nada si las decisiones operativas se asocian al rango relevante.

¿Pueden cambiar los costos fijos? Por supuesto que sí, pero esto no los hace variables. Son fijos con base en una nueva tasa más alta (o más baja). De vuelta al ejemplo de Days Computers, suponga que la empresa otorga un aumento a los supervisores a cargo de la línea de inserción de discos. En lugar de pagarles $24.000 por año, ahora se les paga $26.000 por año. El costo de la supervisión es de $52.000 por año (2 x $26.000). Sin embargo, los costos de la supervisión son aún fijos con respecto al número de computadoras producidas. ¿Puede dibujar la nueva línea de costos fijos en la gráfica 1?1

Costos variables

Los costos variables se definen como aquellos que varían en forma total en proporción directa a los cambios en el generador de actividad. Como ejemplo, ampliemos el caso de Days Computers para incluir el costo de las unidades de disco de 3 1/2 pulgadas. Ahora, el costo será el de los materiales directos, la unidad de disco, y el generador de actividad es el número de computadoras procesadas. Cada computadora requiere de una unidad de disco de 3 1/2 pulgadas, la cual tiene un costo de $30. El costo total de las unidades de disco para varios niveles de producción es el siguiente:

A medida que se produzcan más computadoras, el costo total de las unidades de disco aumenta en proporción directa. Por ejemplo, a medida que la producción se duplica de 8.000 a 16.000 unidades, el costo total de las unidades de disco se duplica de $240.000 a $480.000. Observe que el costo de cada unidad de disco es constante.

Los costos variables también se representan por una ecuación lineal. Aquí, los costos variables totales dependen del nivel del generador de la actividad. Esta relación se puede describir a través de la siguiente ecuación:

La relación que describe el costo de las unidades de disco es Yv $30X, donde X número de computadoras procesadas. El gráfico 2 muestra en forma gráfica que el comportamiento de los costos variables está representado por una línea recta que parte del origen. Observe que a un nivel de cero unidades procesadas, el costo variable total es cero. Sin embargo, a medida que aumentan las unidades producidas, el costo variable total también aumenta. Nótese que el costo variable total aumenta en proporción directa a los incrementos en el número de computadoras procesadas (el generador de actividad): la tasa de incremento se mide por la pendiente de la línea. A un nivel de 12.000 computadoras procesadas, el costo variable total de las unidades de disco es de $360.000 (o de $30 x 12.000 computadoras procesadas); a un nivel de 16.000 computadoras procesadas, el costo variable total es de $480.000.

Gráfico 2. Comportamiento del costo variable.

Supuesto de linealidad

La definición de costos variables que se acaba de proporcionar y la gráfica 2 implican una relación lineal entre el costo de las unidades de disco y el número de computadoras procesadas. ¿Qué tan razonable es el supuesto de que los costos son lineales? ¿Aumentan en realidad los costos en proporción directa a los incrementos en el nivel del generador de actividad? En caso de no ser así, entonces ¿qué tan bien se aproxima esta función lineal de costos supuesta a la función de costos básica?. 

Los economistas por lo general suponen que los costos variables aumentan a una tasa decreciente hasta un cierto volumen, hasta el punto en que aumentan a una tasa creciente. Este tipo de comportamiento no lineal se muestra en el gráfico 3. Aquí, los costos variables aumentan a medida que el número de unidades aumenta, pero no en proporción directa.

Gráfico 3. No linealidad de los costos variables.

¿Qué sucede si la perspectiva no lineal representa de una manera más exacta la realidad? ¿Qué hacemos entonces? Una posibilidad es determinar la función de costo real, pero cada actividad podría tener una función de costo diferente, y este enfoque podría requerir de mucho tiempo y gastos (si es que en realidad pudiera hacerse). Es mucho más sencillo suponer una relación lineal.

Si se supone una relación lineal, entonces la principal preocupación es qué tan bien se aproxima este supuesto a la función básica de costos. El gráfico 4 proporciona alguna idea de las consecuencias de suponer una función lineal de costo. Como sucede con los costos fijos, podemos definir el rango relevante como el rango de actividad para el cual son válidas las relaciones de costo supuestas. Aquí, la validez se refiere a qué tanto se aproxima la función de costos lineal a la función de costos básica. Observe que para las unidades del generador de actividad más allá de X*, la aproximación parece abatirse.

Costos mixtos

Los costos mixtos son aquellos que tienen un componente tanto fijo como variable. Por ejemplo, a los representantes de ventas se les paga con frecuencia un salario más una comisión. Suponga que Days Computers tiene 10 representantes de ventas, cada uno de los cuales gana un salario de $30.000 por año más una comisión de $50 por computadora vendida. La actividad está dada por las ventas, y el generador de actividad son las unidades vendidas. Si se venden 10.000 computadoras, entonces el costo de ventas total (asociado con los representantes de ventas) es de $800.000, la suma del costo de un salario fijo de $300 000 (10 x $30.000) y el costo variable de $500.000 ($50 x 10.000).

La ecuación lineal de un costo mixto está dada por:

Gráfico 4. Rango relevante para los costos variables.

En el caso de Days Computers, el costo de ventas está representado por la siguiente ecuación:

Y= $300.000 + 50X

La siguiente tabla muestra el costo de ventas para diferentes niveles en la actividad de ventas:

La gráfica del ejemplo del costo mixto se presenta en el gráfico 5 (la gráfica supone que el rango relevante es de 0 a 20.000 unidades). Los costos mixtos se representan por una línea que cruza al eje vertical (de $300.000 en este ejemplo). La intersección corresponde al componente fijo del costo, y la pendiente de la línea proporciona el costo variable por unidad de generador de actividad (la pendiente es de $50 para el ejemplo que se acaba de mostrar).

Gráfica 5. Comportamiento del costo mixto.

Horizonte de tiempo

La determinación de si un costo es fijo o variable depende del horizonte de tiempo. Según la economía, a largo plazo, todos los costos son variables; a corto plazo, por lo menos un costo es fijo. Pero, ¿cuánto tiempo implica el corto plazo? Diferentes costos tienen plazos cortos de diferentes duraciones. Por ejemplo, los materiales directos son relativamente fáciles de controlar. Starbucks Coffee puede considerar los granos de café (un material directo) como variables en estricto sentido, aun cuando para las siguientes horas la cantidad que ya está disponible sea fija. El arrendamiento de espacio para su tienda de café en el área de Denver’s Cherry Creek es más difícil de controlar; puede operar durante uno o más años. De este modo, este costo es visto típicamente como fijo. La longitud del periodo a corto plazo depende hasta cierto punto del criterio de la administración y del propósito para el cual se está estimando el comportamiento del costo. 

Por ejemplo, el presentar una licitación sobre una orden especial que se da una sola vez puede extenderse por un mes, que es un periodo lo suficientemente largo para presentar la licitación y producir la orden. Otros tipos de decisiones, como descontinuar el producto o las decisiones de mezclas de productos, afectarán a un periodo de tiempo mucho más prolongado. En este caso, los costos que deben considerarse son los costos variables a largo plazo, incluyendo el diseño del producto, el desarrollo del producto, el desarrollo del mercado y la penetración de mercado. Los costos a corto plazo con frecuencia no reflejan de manera adecuada todos los costos necesarios para diseñar, producir, comercializar, distribuir y dar apoyo a un producto. En fechas recientes, ha habido algunos nuevos indicios que aclaren la naturaleza de los comportamientos de costos a largo y a corto plazos.2 Estos indicios se relacionan con las actividades y los recursos necesarios para hacer posible el desarrollo de una actividad.

Fuente:

- Administración de costos Contabilidad y control. Quinta Edición. Don R. Hansen y Maryanne M. Mowen. Cengage Learning. 2007.

Notas:

1.- La nueva linea es una recta horizontal la cual interseca al eje de las Y en $52.000. Observe que se ha dibujado en forma paralela a la original linea de costos fijos por arriba de ella.

2.- Los conceptos que se presentaron en la parte restante de esta sección se basan en Alfred M. King “The Current Status of Activity-Based Costing. And Interview with Robin Cooper and Robert S. Kaplan”, Management Accounting (septiembre 1991); 22-26, and Robin Copper and Robert S. Kaplan, “Activity-Based Systems: Measuring the Costs of Resource Usage”, Accounting Horizons (septiembre 1992): 1-13.