30 julio, 2015

Reingeniería de procesos de negocio

reingenieria de procesos
Las compañías que corren en pro de mejorar sus operaciones descubren a veces que la ejecución de las actividades cruciales para la estrategia se ven obstaculizadas por una disposición de la organización en la que los componentes de una actividad se realizan en departamentos diferentes, sin que ningún administrador o grupo tenga la responsabilidad por el desempeño óptimo de toda esa actividad. Esto ocurre fácilmente en actividades que por su naturaleza son interdisciplinarias, como el servicio a clientes (que concierne a empleados de recepción de pedidos, almacén y embarque, facturación, cuentas por cobrar, reparaciones y soporte técnico), desarrollo de productos nuevos (que comprende personal de investigación y desarrollo, diseño e ingeniería, compras, manufactura y ventas y marketing) y la administración de la cadena de suministros (que pasa por los segmentos de compras, administración de inventarios, manufactura y montaje, almacén y embarque).

Para ocuparse de desempeños menores al óptimo que pueden surgir de esta clase de situaciones, muchas compañías optaron por realizar una reingeniería del trabajo que consiste en retirar las partes que son cruciales para las estrategias de las actividades de los departamentos y se crea un solo departamento o un grupo de trabajo que se encargará de todo el proceso y su desempeño de una manera mejor, más barata y más acorde con la estrategia. Los equipos multifuncionales se popularizaron gracias a la práctica de la reingeniería de procesos de negocio, que implica el rediseño y agilización del flujo de trabajo (que a menudo se posibilita mediante tecnología de vanguardia de internet y sistemas de información), con el fin de obtener ganancias considerables en desempeño de la actividad.1

Cuando se hace adecuadamente, la reingeniería de los procesos de negocio puede producir beneficios operativos sobresalientes. Hallmark aplicó una reingeniería en sus procesos de elaboración de nuevas tarjetas de felicitación con la creación de equipos de personal de ocupaciones mixtas (artistas, redactores, litógrafos, vendedores y administradores) para trabajar en una tarjeta de un solo tema de felicitación o día especial; el proceso al que se aplicó la reingeniería aceleró la elaboración de nuevas líneas de tarjetas de felicitación hasta 24 meses, fue más rentable y aumentó la satisfacción del cliente.2 En la sección de procesamiento de pedidos de la división de interruptores eléctricos de General Electric, el tiempo transcurrido entre la recepción del pedido y la entrega del producto se redujo de tres semanas a tres días cuando se consolidaron seis unidades de producción en una, lo que redujo diversos pasos anteriores de inventario y manejo; se automatizó el sistema de diseño para que reemplazara a un sistema hecho para humanos y se recortaron de tres a una las capas organizacionales entre administradores y trabajadores. La productividad aumentó 20% en un año y los costos de manufactura bajaron 30%.

La empresa inglesa de servicios públicos Northwest Water se valió de la reingeniería de procesos de negocios para eliminar 45 depósitos de trabajos que eran la base de las cuadrillas que instalaban y reparaban los ductos y los equipos de agua potable y drenaje. Ahora las cuadrillas trabajan directamente en sus vehículos; reciben trabajos y anuncian la terminación del trabajo desde computadoras a bordo. Los miembros de las cuadrillas ya no son empleados, sino contratistas de Northwest Water. Estas iniciativas de reingeniería eliminaron la necesidad de los depósitos de trabajos y, además, la empresa pudo eliminar un gran porcentaje del personal burocrático y la organización de supervisión que controlaba a las cuadrillas.3

Se emprendió la reingeniería de las actividades de la cadena de valor en muchas compañías, así como en una gran cantidad de industrias de todo el mundo, con excelentes resultados en algunas.4 En las empresas en las que sólo produjeron resultados modestos se debieron, en general, a la ineptitud o falta de compromiso genuino de la directiva; si bien la reingeniería de procesos de negocios recibe críticas porque algunas empresas la usan como excusa para reducir su tamaño, no obstante demostró ser una herramienta útil para agilizar el trabajo de las empresas y acercarse a la excelencia operativa. También inspiró enfoques más basados en la tecnología para integrar y agilizar procesos de negocio, como Enterprise Resource Planning (ERP), sistema basado en software aplicado con ayuda de empresas consultoras como SAP (líder proveedor de software para negocios).


Fuente:
Arthur A. Thompson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble, A. J. Stricklan III. Administración Estratégica, McGraw-Hill 2012. 
Notas:
1.- M. Hammer y J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Nueva York, Harper Collins Publishers, 1993, pp. 26-27.
2.- La información sobre la industria de las tarjetas de felicitación se encuentra en www.answers.com, consultado el 8 de julio de 2009, y en “Reengineering: Beyond the Buzzword”, BusinessWeek, 24 de mayo de 1993, www.businessweek.com, consultado el 8 de julio de 2009.
3.- Gene Hall, Jim Rosenthal y Judy Wade, “How to Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review 71, núm. 6, noviembre-diciembre de 1993, pp. 119-131.
4.- Hay más información sobre reingeniería de procesos de negocios y lo bien que funcionó en varias empresas en James Brian Quinn, Intelligent Enterprise, Nueva York, Free Press, 1992, p. 162; Ann Majchrzak y Qianwei Wang, “Breaking the Functional Mind-Set in Process Organizations”, Harvard Business Review 74, núm. 5, septiembre octubre de 1996, pp. 93-99; Stephen L. Walston, Lawton R. Burns y John R. Kimberly, “Does Reengineering Really Work? An Examination of the Context and Outcomes of Hospital Reengineering Initiatives”, Health Services Research 34, núm. 6, febrero de 2000, pp. 1363-1388; Allessio Ascari, Melinda Rock y Soumitra Dutta, “Reengineering and Organizational Change: Lessons from a Comparative Analysis of Company Experiences”, European Management Journal 13, núm. 1, marzo de 1995, pp. 1-13. Para una revisión de por qué algunos miembros del personal de la empresa aceptan la reingeniería de procesos y otros no, véase Ronald J. Burke, “Process Reengineering: Who Embraces It and Why?”, TQM Magazine 16, núm. 2, 2004, pp. 114-119.

No hay comentarios:

Publicar un comentario