30 octubre, 2014

Administración Estratégica: ¿Qué es la estrategia?

Cuando una compañía avanza, los administradores de todo tipo de organizaciones desde pequeños negocios de propiedad familiar, empresas en rápido crecimiento, organizaciones sin fines lucrativos y las corporaciones multinacionales más importantes del mundo enfrentan las mismas tres preguntas centrales:
  • ¿Cual es nuestra situación actual?
  • ¿Hacia donde queremos ir?
  • ¿Como vamos a llegar?

La primera pregunta, ¿Cuál es nuestra situación actual?, impulsa a los administradores a evaluar las condiciones de la industria, el desempeño financiero y la situación en curso del mercado, de los recursos y capacidades de la empresa, sus fortalezas y debilidades competitivas, así como los cambios en el ambiente de negocios que pudieran afectar a la compañía. La respuesta a la pregunta ¿Hacia dónde queremos ir? se halla dentro de la visión que los administradores tienen de la dirección futura de la compañía: qué nuevos grupos y necesidades de consumidores surgen para buscar la forma de satisfacerlos, y qué nuevas capacidades hay que construir o adquirir. La pregunta ¿Cómo vamos a llegar? obliga a los administradores a formular y ejecutar una estrategia que lleve a la compañía en la dirección deseada. 

Encontrar respuestas claras a la pregunta ¿Cómo vamos a llegar? es la esencia de la administración estratégica. En lugar de confiar en que el status quo puede servir como proyecto y enfrentar las nuevas oportunidades o amenazas conforme se presenten, la administración estratégica requiere la elaboración de todo un plan de juego que exprese las acciones competitivas y los enfoques de negocios para competir con éxito, atraer y complacer a los consumidores, conducir las operaciones, alcanzar las metas de desempeño y hacer crecer la empresa. En otras palabras, la estrategia de una compañía se plantea:

  • Cómo superar a los competidores
  • Cómo responder a las cambiantes condiciones económicas y de mercado, y aprovechar las oportunidades de crecimiento.
  • Cómo manejar cada parte funcional del negocios (p. ej., IyD, y las actividades de la cadena de suministros, producción, ventas y marketing, distribución, finanzas y recursos humanos).
  • Cómo mejorar el desempeño financiero y de mercado de la compañía.

Los elementos específicos de la respuesta de la administración a la pregunta ¿Cómo vamos a llegar? definen la estrategia de negocios de una compañía. Así, la estrategia de una compañía es el plan de acción que sigue la administración para competir con éxito y obtener utilidades, a partir de un arsenal integrado de opciones.1 La formulación de la estrategia representa el compromiso de la administración de emprender un conjunto particular de acciones. Al elegir una estrategia, la administración expresa en realidad lo siguiente: “entre las diversas formas de conducirnos y competir de que disponíamos, nos inclinamos por esta combinación particular de planteamientos para llevar a la empresa en la dirección deseada, fortalecer su posición en el mercado y su competitividad, y mejorar su desempeño”. Las opciones estratégicas de una compañía rara vez son sencillas, y a menudo requieren cambios difíciles, pero esto no es una excusa para abstenerse de tomar decisiones de un curso concreto de acción.2

En la mayoría de las industrias hay muchas formas de superar a la competencia e impulsar el desempeño de la compañía, lo que concede a los administradores libertad considerable para elegir sus estrategias.3 Así, algunos competidores se esfuerzan en mejorar su desempeño y posición en el mercado con costos más bajos que los demás, mientras otros consolidan la superioridad de su producto, la personalización del servicio al cliente o las dimensiones de calidad que sus rivales no puedan igualar. Algunas empresas optan por ofrecer una amplia línea de productos, mientras otras dirigen sus energías a una línea de productos más estrecha. Algunos se posicionan en sólo una parte de la cadena de la industria de la producción o distribución (prefiriendo estar sólo en la manufactura o distribución al mayoreo o menudeo) mientras que otros están parcial o completamente integrados, cuentan con operaciones que van desde componentes de la producción a la manufactura y el ensamble al mayoreo o menudeo. Algunos competidores se ubican deliberadamente sólo en mercados regionales o locales; otros optan por competir en toda la nación, en el extranjero (en varios países) o de forma global (todos o casi todos los principales mercados nacionales del mundo). Muchas compañías deciden operar sólo en una industria, en tanto otras se diversifican mucho o poco en industrias relacionadas o no.

estrategia de mcdonals en la comida rapida
Figura 1. Estrategia de McDonald's en la industria de la comida rápida.

No faltan las oportunidades de delinear una estrategia que se ajuste bien a la situación particular de una empresa y al mismo tiempo sea visiblemente distinta de las estrategias de sus competidores. De hecho, el éxito en el mercado requiere que los administradores de una compañía tomen decisiones estratégicas para que los pilares de su estrategia sean diferentes de las elecciones de sus competidores; no totalmente diferentes, pero sí en los aspectos importantes. Una estrategia ofrece mejores perspectivas cuando se basa en acciones, planteamientos comerciales y medidas competitivas pensadas para atraer a los compradores en formas que distingan a la compañía de sus competidores. Pocas veces funciona la mera imitación de las estrategias de las compañías que tienen éxito en la industria. En cambio, la estrategia de cada compañía necesita un elemento distintivo que capte la atención de los clientes y genere una faceta competitiva. La estrategia, en esencia, se refiere a competir en forma distinta: hacer lo que los rivales no hacen o no pueden hacer.

La estrategia de una empresa proporciona dirección y guía no sólo en términos de lo que debe hacer, sino de lo que no debe hacer. Desde un punto de vista estratégico, saber lo que no se debe hacer es tan importante como saber lo que se debe hacer. En el mejor de los casos, emprender acciones estratégicas erróneas generará distracción y desperdicio de recursos; en el peor, provocará consecuencias indeseables de largo plazo que pongan en riesgo la supervivencia misma de la empresa.

Fuente:
- Arthur A. Thompson, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble, A. J. Stricklan III. Administración Estratégica, 2012. 
Notas:
1.- Jan Rivkin, “An Alternative Approach to Making Strategic Choices”, Harvard Business School, 9-702-433, 2001.
2.- Costas Markides, “What is Strategy and How Do You Know if You Have One?”, Business Strategy Review 15, núm. 2 (verano de 2004), pp. 5-6. Véase también David J. Collis y Michael F. Rukstad, “Can You Say What Your Strategy Is?”, Harvard Business Review 86, núm. 4 (abril de 2008), pp. 82-90.
3.- Hay un análisis de las formas como las empresas se ubican en el mercado en Michael E. Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review 74, núm. 6 (noviembre-diciembre de 1996), pp. 65-67.

28 octubre, 2014

Creación de valor, satisfacción y lealtad del cliente: Marketing

El único valor que su empresa es capaz de generar, es aquel que se deriva de los clientes… tanto de los que tiene ahora como de los que tendrá en el futuro. El éxito comercial depende de captar, mantener y aumentar el número de clientes de la empresa. Éstos constituyen la única razón para construir una fábrica, contratar empleados, programar juntas, instalar redes de fibra óptica, e involucrarse en cualquier actividad empresarial. Sin clientes no hay negocio.

grafico de organizacion moderna orientada al cliente
Figura 1. Organización tradicional vs organización moderna orientada al cliente


Los profesionales convencidos de que el cliente es el único verdadero “centro de ganancias” de la empresa consideran obsoleto el enfoque organizacional tradicional, ilustrado en la figura 1(a), una pirámide en cuya cima se ubica la alta dirección, en su centro la gerencia, y en su base el personal de primera línea y los clientes.1 Las empresas de marketing exitosas invierten el gráfico, como se muestra en la figura 1(b). En este caso, los clientes están en la cima de la pirámide, seguidos en nivel de importancia por los empleados de primera línea (que son quienes conocen, atienden y satisfacen a los clientes), luego por la gerencia media (cuyo trabajo es apoyar a los empleados de primera línea para que atiendan bien al cliente) y, finalmente, en la base, la alta dirección, responsable de contratar profesionales aptos para ocupar la gerencia media, y apoyarlos. Además, hemos añadido una referencia a los clientes en ambos lados de la figura 1(b), para indicar que los profesionales de todos los niveles deben comprometerse a conocerlos, atenderlos y satisfacerlos. 

Algunas empresas han sido fundadas a partir del modelo de negocios en donde el cliente ocupa el lugar más importante, implementando desde el principio el enfoque en el consumidor como su estrategia y fuente de ventaja competitiva. A partir del crecimiento de las tecnologías digitales como Internet, por ejemplo los cada vez mejor informados clientes esperan que ahora las empresas hagan algo más que estar en contacto con ellos, limitándose a satisfacerlos o conquistarlos. Lo que quieren es que las empresas los escuchen y les respondan.2

Cuando en 2008 Office Depot incluyó en su página Web críticas de los clientes, sus ingresos y su tasa de conversión de ventas (ventas que se habían perdido inicialmente por problemas con el cliente) aumentaron significativamente. La empresa también incorporó a su campaña de publicidad de búsqueda pagada los términos relativos a las críticas. Como resultado de estos esfuerzos, tanto los ingresos generados a través de la página Web como el número de nuevos compradores que visitaron el sitio se incrementaron en más del 150 por ciento.3

Fuente:
- Phillip Kotler y Kevin Keller. Marketing Management, 14th Edition. 2012.
Notas:
1.- Para un análisis de algunas de las cuestiones implicadas, vea Glen Urban, Don’t Just Relate—Advocate (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education Wharton School Publishing, 2005).
2. Vea Glen L. Urban y John R. Hauser, “‘Listening In’ to Find and Explore New Combinations of Customer Needs”, Journal of Marketing 68 (abril de 2004),
pp. 72–87.
3. “Customer reviews drive 196% increase in paid search revenue for Office Depot”, Bazaarvoice, www.bazaarvoice.com/cs_rr_adresults_ officedepot.html, 2008.

26 octubre, 2014

La actualización de las 4 Ps del Marketing

McCarthy clasificó varias actividades de marketing en herramientas de la mezcla de marketing de cuatro amplios tipos diferentes, a las que llamó las 4 Ps de marketing: producto, precio, plaza y promoción.Las variables de marketing de cada P se muestran en la figura 1. Sin embargo, dada la amplitud, complejidad y riqueza del marketing (como se ejemplifica con el marketing holístico) actualmente esas cuatro Ps ya no son todo lo que hay. Si las actualizamos para que reflejen el concepto de marketing holístico llegamos a un grupo más representativo que abarca las realidades modernas de marketing: personas, procesos, programas y performance, como lo muestra la figura 2.

4 ps del marketing
Figura 1. Las cuatro ps de la mezcla de marketing

4 ps del marketing actual
Figura 2. La evolución de la dirección de marketing

El concepto de personas refleja parcialmente el marketing interno y el hecho que los empleados son parte fundamental para el éxito del marketing. Éste sólo será tan bueno como las personas dentro de la organización. También refleja el hecho que los especialistas en marketing deben ver a los consumidores como personas para entender sus vidas de manera más amplia y no solamente cuando buscan comprar o consumen productos y servicios. El concepto de procesos refleja toda la creatividad, disciplina y estructura que se incorpora a la dirección de marketing. 

Los especialistas en marketing deben evitar la planificación y toma de decisiones ad hoc y asegurarse que las ideas de marketing y conceptos de vanguardia desempeñen un rol apropiado en todo lo que hacen. Solamente al instituir el grupo adecuado de procesos para guiar las actividades y programas, la empresa puede participar en relaciones de largo plazo que sean beneficiosas para ambas partes. Otro importante grupo de procesos guía a la empresa en la generación de ideas con imaginación y productos innovadores, servicios y actividades de marketing.

El concepto de programas refleja todas las actividades de la empresa que se dirigen al consumidor. Abarca las antiguas cuatro Ps y también un rango de otras actividades de marketing que podrían no encajar tan claramente en el antiguo punto de vista del marketing. Sin importar si son online u offline, tradicionales o no tradicionales, estas actividades deben integrarse de tal forma que su todo sea mayor que la suma de sus partes y que logren múltiples objetivos para la empresa.

El concepto de performance se define de acuerdo con el marketing holístico, como el hecho de capturar el rango de posibles medidas de resultados que tienen implicaciones financieras y no financieras (rentabilidad así como capital de marca y de clientes), e implicaciones más allá de la empresa (responsabilidades social, legal, ética y comunitaria). Finalmente, estas nuevas cuatro Ps en realidad se aplican a todas las disciplinas dentro de la empresa, y al pensar de esta manera los directores se alinean más con el resto de la empresa.

Fuente:
- Phillip Kotler y Kevin Keller. Marketing Management, 14th Edition. 2012.
Notas:
1.- E. Jerome McCarthy y William D. Perreault, Basic Marketing: A Global-Managerial Approach, 14a. ed. (Homewood, IL: McGraw-Hill/Irwin, de 2002).

20 octubre, 2014

Necesidades, deseos y demandas: Marketing

persona eligiendo un producto
Las necesidades son requerimientos humanos básicos tales como: aire, alimento, agua, vestido y refugio. Los humanos también tenemos una fuerte necesidad de ocio, educación y entretenimiento. Estas necesidades se convierten en deseos cuando se dirigen a objetos específicos que podrían satisfacer la necesidad. Un consumidor estadounidense necesita alimento, pero puede desear un emparedado de queso y carne y un té helado. Una persona de Afganistán necesita alimento y podría desear arroz, cordero y zanahorias. A las carencias les da forma la sociedad. 

Las demandas son deseos de un producto específico respaldadas por la capacidad de pago. Muchas personas carecen de un Mercedes Benz, pero sólo unas cuantas pueden pagarlo. Las empresas deben medir no solamente cuántas personas quieren su producto, sino también cuántas carecen de él y pueden pagarlo. 

Estas diferencias arrojan luz sobre la crítica frecuente de que los especialistas en marketing “crean necesidades” o “hacen que la gente compre cosas que no quieren”. Los especialistas en marketing no crean las necesidades: las necesidades son preexistentes. Los especialistas en marketing junto con otros factores sociales simplemente influyen en los deseos. Podrían promover la idea de que un Mercedes Benz satisfará la necesidad de estatus social de un individuo. Sin embargo, no crean la necesidad del estatus social.

Algunos clientes tienen necesidades de las cuales no tienen conciencia plena o que no pueden expresar. ¿Qué significa cuando un cliente pide una “poderosa” podadora de césped o un hotel “pacífico”? El especialista en marketing debe investigar más allá. Es posible distinguir entre cinco tipos de necesidades:
  1. Necesidades expresadas (El cliente quiere un automóvil barato).
  2. Necesidades reales (El cliente quiere un coche cuyo costo de operación, y no el precio inicial, sea bajo).
  3. Necesidades no expresadas (El cliente espera buen servicio por parte del concesionario).
  4. Necesidades de placer (El cliente quisiera que el concesionario incluyera un sistema de navegación GPS a bordo del automóvil).
  5. Necesidades secretas (El cliente quiere que sus amigos lo miren como un consumidor inteligente).

Al responder solamente a la necesidad expresada podría defraudar al consumidor.18 Los consumidores no sabían mucho sobre los teléfonos móviles cuando éstos fueron lanzados, y Nokia y Ericsson lucharon para dar forma a las percepciones de los consumidores al respecto. Para obtener ventaja, las empresas deben  ayudar a los clientes a que aprendan a saber qué es lo que quieren.

Fuente:
- Phillip Kotler y Kevin Keller. Marketing Management, 14th Edition. 2012.
Notas:
1.- Nikolaus Franke, Peter Keinz y Christoph J. Steger, “Testing the Value of Customization: When Do Customers Really Prefer Products Tailored to Their Preferences?”, Journal of Marketing 73 (septiembre de 2009), pp. 103–121.

19 octubre, 2014

La importancia del Marketing

hombre realizando una exposicion
La primera década del siglo XXI desafió a las empresas a prosperar financieramente e incluso a sobrevivir al enfrentar un entorno económico implacable. El marketing está desempeñando un rol fundamental al enfrentar esos desafíos. Las finanzas, la gestión de operaciones, la contabilidad y otras funciones empresariales realmente no tendrán relevancia sin la suficiente demanda para los productos y servicios de la empresa, para que ésta pueda tener beneficios. En otras palabras, una cosa no se concibe sin la otra. Así que el éxito financiero a menudo depende de la habilidad de marketing.

La importancia más amplia del marketing se extiende a la sociedad como un todo. El marketing ha ayudado a introducir y obtener la aceptación de nuevos productos que han hecho más fácil o han enriquecido la vida de la gente. Puede inspirar mejoras en los productos existentes conforme los especialistas en marketing innovan y mejoran su posición en el mercado. El marketing exitoso crea demanda para los productos y servicios, lo que a su vez crea empleos. Al contribuir al resultado final, el marketing exitoso también permite a las empresas participar más activamente en actividades socialmente responsables.1

Los CEO (Directores Ejecutivos) reconocen el rol del marketing al construir marcas fuertes y una base de clientes leales, activos intangibles que contribuyen en gran medida al valor de una empresa. Los fabricantes de bienes de consumo, aseguradoras de gastos médicos, organizaciones no lucrativas y fabricantes de productos industriales, todos cacarean sus últimos logros de marketing. Actualmente muchos tienen un Director general de marketing (Chief marketing officer, CMO) con el fin de elevar las actividades de marketing al mismo nivel que otras actividades de nivel ejecutivo, como las de Director general de finanzas (Chief financial officer, CFO) o Director general de información (Chief information officer, CIO).2

Tomar las decisiones de marketing adecuadas no siempre es fácil. Una encuesta de más de mil ejecutivos de alto rango de marketing y ventas reveló que aunque el 83% sentían que las capacidades de marketing y ventas eran una prioridad principal para el éxito de su organización, al evaluar su efectividad real de marketing solamente el 6% sentía que estaba haciendo un trabajo “extremadamente bueno”.3 Los especialistas en marketing deben decidir qué características deben incluirse en el diseño de un nuevo producto o servicio, qué precios deben fijarse, dónde vender los productos u ofrecer los servicios y cuánto gastar en publicidad, ventas, Internet o marketing móvil. Deben tomar esas decisiones en un entorno impulsado por Internet donde los consumidores, la competencia, la tecnología y las fuerzas económicas cambian rápidamente y las consecuencias de las palabras y acciones del responsable de marketing pueden multiplicarse rápidamente.

Fuente:
- Phillip Kotler y Kevin Keller. Marketing Management, 14th Edition. 2012.
Notas:
1.- Philip Kotler, “Marketing: The Underappreciated Workhorse”, Market Leader Quarter 2 (2009), pp. 8–10.
2.- Peter C. Verhoef y Peter S. H. Leeflang, “Understanding the Marketing Department’s Influence within the Firm”, Journal of Marketing 73 (marzo de 2009), pp. 14–37.
3.- Eric Newman, “To Boost the Bottom Line, Strengthen the Front Line”, Brandweek, 9 de junio de 2008, p. 10.

Elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas

personas reunidas
La elaboración de pronósticos es importante prácticamente para todas las organizaciones de marketing. Sin un pronóstico a corto plazo, los gerentes de ventas no tendrían una base lógica para asignar las cargas de trabajo o decidir dónde concentrar el esfuerzo de ventas. Sin un pronóstico a largo plazo, los gerentes de ventas no sabrían cuántos vendedores necesitará la empresa o a cuántos se debe promover a posiciones de gerentes de ventas. El solo hecho de que sea necesario elaborar un pronóstico reconoce que existe una incertidumbre en el proceso. En otras palabras, la elaboración de pronósticos es importante, pero el arte y la ciencia de elaborar pronósticos son imperfectos y cada pronóstico sólo puede ser exacto hasta cierto punto. En muchas industrias, los gerentes todavía determinan los pronósticos de ventas comparando las ventas del año actual con las ventas del año anterior en el mismo periodo. Pero se debe considerar que existe mucha información que no se toma en cuenta con este enfoque. 

En el caso de empresas como Toyota, Eli Lilly Pharmaceuticals e IBM, una simple predicción será útil sólo cuando las condiciones como las tendencias económicas y los gustos del consumidor permanezcan inalterables. ¿Qué tan probable es eso? En la industria farmacéutica, la predicción de la demanda de un nuevo medicamento depende de variables como cuántas personas es probable que contraigan cierta enfermedad, de las expectativas de vida de alguien con esa enfermedad e incluso de la probabilidad de obtener la aprobación de la Food and Drug Administration (FDA). De manera que la elaboración de pronósticos no sólo es importante, sino que también puede ser compleja. 

La elaboración de pronósticos de ventas y su relación con la planeación operativa



Un pronóstico de ventas es una predicción del futuro potencial de mercado para un producto específico. Dicho de manera sencilla, establece las expectativas de ventas para algún periodo determinado. Y lo mismo que el pronóstico del clima, un mal pronóstico de ventas lo puede exponer a usted a tiempos tormentosos en el futuro. En ocasiones, las empresas siguen adelante con su planeación estratégica sin prestarle mucha o ninguna atención a la elaboración de pronósticos. Eso es muy parecido a subirse sin direcciones al automóvil. Las probabilidades para que usted llegue a un lugar agradable serán mejores con alguna idea de qué tan lejos y en qué dirección podría estar ese agradable lugar. Un pronóstico proporciona el conocimiento de “qué tan lejos” al estimar la cantidad de ventas posible en una situación determinada. También proporciona la dirección, al indicar qué tipos de productos es probable que deseen los clientes.


Los gerentes de ventas tienen más probabilidades de llegar a un resultado agradable si empiezan con datos válidos acerca del mercado. Los pronósticos de ventas proporcionan una evaluación tanto del potencial de mercado como del potencial de ventas. El potencial de mercado es una estimación cuantitativa, ya sea en unidades monetarias o físicas, de las ventas totales de un producto dentro de un mercado. El potencial de ventas es la porción del potencial de mercado que una entre varias empresas competidoras espera razonablemente obtener.

Los gerentes de ventas utilizan la información del mercado y de las ventas cuando toman decisiones operativas cruciales, como establecer metas de ventas lógicas para diferentes territorios de ventas y para los vendedores individuales. Las metas de ventas de este tipo se conocen como cuotas de ventas. Sin embargo, los gerentes de ventas convienen en que se debe utilizar este término con cierta cautela, debido a que los vendedores a menudo interpretan el término cuota como “Haz esto o de lo contrario”.

La elaboración de pronósticos es importante para las grandes corporaciones multinacionales, así como para las pequeñas empresas que inician. El pronóstico del potencial de ventas se convierte en un punto de partida para la planeación de ventas y de marketing, la programación de la producción, las proyecciones del flujo de efectivo, la planeación de recursos humanos y el cálculo de presupuestos. Por ejemplo, antes de desarrollar un programa de producción, una empresa debe saber cuánto se espera vender. Tal programa de producción, a su vez, determina cuánto material se pedirá y cuánta mano de obra se programará para el periodo. Los gerentes de ventas deben saber cuál es su presupuesto de operación antes de que determinen cuánto personal de ventas deben contratar. Los pronósticos de ventas precisos también son importantes para evitar situaciones desfavorables en lo que concierne al inventario. El departamento de compras debe programar las adquisiciones de suministros y materia prima conforme al pronóstico de ventas. 

Un inventario excesivo de bienes no vendidos se acumula cuando el pronóstico es demasiado alto. A ello se siguen rápidamente los cierres de las plantas, los despidos de empleados y el deterioro de la materia prima. Por otra parte, un pronóstico de ventas que subestime la demanda hace que se agoten las existencias. Como resultado, se pierden ventas y es posible que se pierda permanentemente a ciertos clientes, debido a que se ven obligados a buscar los productos en otra parte.

Fuente:
- Hair, Anderson, Mehta, Babin. Sales Management Building Customer Relationships and Partnerships. 2009.

13 octubre, 2014

Peter Drucker: Ética profesional

dos personas siendo hipocritas
La primera responsabilidad de un profesional fue claramente expuesta hace 2.500 años en el Juramento Hipocrático de los médicos griegos: primum non nocere, "sobre todo, no hacer daño a sabiendas".

Ningún profesional, sea médico, abogado o gerente, puede prometer que efectivamente hará un bien a su cliente. Lo único que puede hacer es intentarlo. Pero si puede prometer que no hará daño a sabiendas. Y el cliente, a su vez, debe estar en condiciones de confiar en que el profesional no le hará, a sabiendas, daño alguno. De otro modo no podría confiar en el en absoluto. El profesional debe tener autonomía. No puede ser controlado, supervisado o dirigido por el cliente. Debe ser independiente sabiendo que a su conocimiento y a su juicio le ha sido entregado el poder de decisión. Pero el fundamento de su autonomía, su razón de ser, es que se ve a sí mismo "comprometido con el interés público". 

Un profesional, en otras palabras, es independiente en el sentido de que es autónomo y no está sujeto a control político o ideológico. Y a la vez es público en el sentido de que el bienestar de su cliente pone límites a sus hechos y palabras. Así pues, primum non nocere, "no hacer daño a sabiendas", es la regla básica de la ética profesional, la regla básica de una ética de responsabilidad pública.

El gerente que evita analizar seriamente y hacer algo para dar con una solución adecuada a un impacto de su negocio porque eso lo convertiría en un personaje poco simpático entre sus pares esta haciendo daño a sabiendas. A sabiendas encubre un crecimiento canceroso. Ya se ha dicho que tal cosa es una estupidez. Que esto siempre al final le hace mas daño al negocio o a la industria que lo haría un poco de "molestias" temporarias también ha sido dicho. Pero, ademas, es también una grosera violación de la ética profesional.

Fuente:
- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

08 octubre, 2014

Invertir en servicios de recuperación: Marketing de Servicios

persona atendiendo a otra
Las empresas que no prestan correctamente el servicio la primera vez deben estar preparadas para prestarlo muy bien la segunda vez. El servicio de recuperación no es "el mismo negocio de todos los días". El cliente esta descontento y debe prevalecer el sentido de urgencia. En el desarrollo de la estrategia de recuperación deben tenerse presentes dos propósitos generales: resolver el problema y restablecer la confianza del cliente en la compañía; mejorar el sistema de servicio para que el problema se presente con menos frecuencia en el futuro.

La Figura 1 es un enfoque de cuatro pasos para diseñar la estrategia de servicio de recuperación. Aunque las circunstancias varían de una empresa a otra, los cuatro pasos son esenciales. Los gerentes deben esforzarse por construir el apoyo cultural necesario para la recuperación, identificar fallas de servicio y resolverlas y utilizar las experiencias para mejorar el servicio futuro.

Enseñar la importancia del servicio de recuperación. Al igual que la confiabilidad y la sorpresa del servicio, la recuperación es cuestión de actitud. No es tarea fácil crear en la organización la actitud de que un cliente descontento es un mal negocio. Tampoco es labor de un solo día. Enseñar las virtudes del servicio de recuperación como una estrategia rentable para conversar los clientes es un desafió continuo. La tentación natural es evitar a los clientes portadores de malas noticias; la oportunidad, que tantas compañías pasan por alto, esta en abrazar a esos clientes.

El lenguaje es un factor fundamental para lograr que el servicio de recuperación se convierta en un imperativo cultural. Garret Jamison, les enseña a sus empleados a "correr hacia el problema". Jamison explica:

Si usted se enseña a llamar por teléfono al cliente agresivo, a correr hacia el problema, no solamente le sera posible hacer sentir mejor al cliente sino que usted mismo se sentirá mejor. Durante la capacitación de los nuevos empleados yo les explico la filosofía de correr hacia el problema. Después, siempre que tenemos algún problema, recurro a la frase. A los empleados también les gusta utilizarla. Dicen: "Corrí hacia el problema". Ha demostrado ser una frase útil, orientadora para nuestra gente.

Figura 1. Pasos esenciales para la recuperación del servicio.

Otra manera clave de construir la cultura es por medio de reuniones periódicas para deliberar acerca de los problemas de servicio de los clientes. La forma en que los gerentes utilizan su tiempo simboliza aquellas cosas que son importantes para la organización. Si pasan mucho tiempo discutiendo los problemas de servicio que se presentan y la manera de mejorar, es porque estos aspectos son importantes. Los gerentes de Roberts Express se reúnen todas las mañanas a revisar los problemas de servicio del día anterior. Se concentran en lo que debe hacerse para resolver problemas específicos y en la manera de impedir que se repitan. De acuerdo con Virginia Addicott, gerente regional de servicio, es "una reunión de porque y como".

Fuente:
- Leonard L. Berry "Un buen servicio no basta" Cuatro principios del servicio excepcional al cliente. 2002.

05 octubre, 2014

Errores comunes en la recuperación del servicio al cliente: Marketing de Servicios

mujer siendo atendida en la compra de un producto
A continuación se describen algunos errores comunes de muchas empresas en la recuperación del servicio: 1

  • Los gerentes ignoran las evidencias de que la recuperación del servicio proporciona una importancia ganancia económica. En años recientes, muchas organizaciones se han enfocado en la reducción de costos, pagando únicamente promesas de servicio para retener a sus clientes mas redituables. Esto se debe a que han perdido de vista la necesidad de respetar a todos sus clientes.
  • Las empresas no invierten lo suficiente en medidas para prevenir las fallas de servicio. De manera ideal, los planeadores de servicios abordan los problemas potenciales antes de que se conviertan en dificultades para los clientes. Aunque las medidas preventivas no eliminan la necesidad de buenos sistemas de recuperación de servicios, reducen de manera importante la carga de trabajo del personal de contacto y del sistema de recuperación de servicios en su totalidad.
  • Los empleados de servicio al cliente no muestran una buena actitud. Las tres cosas mas importantes para la recuperación del servicio son la actitud, la actitud y la actitud. Aunque el sistema de recuperación del servicio este bien planeado y diseñado, no funcionara bien sin la proverbial actitud amistosa y sonriente del personal de contacto.
  • Las empresas no facilitan a los clientes la presentación de quejas o la retroalimentación. Aunque podemos ver cierta mejoría, como los hoteles y restaurantes que ofrecen tarjetas para anotar comentarios, se ha hecho muy poco por comunicar su simplicidad y valor para los clientes. Las investigación indican que una gran proporción de clientes ignora la existencia de un sistema apropiado de retroalimentación que podría ayudarlos a resolver sus problemas.

Fuente:
- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.
Notas:
- Adaptado de Rob Stiefbold, "Dissatisfied Customers Requires Recovery Service Plans", Marketing News, 37, No. 22 (27 de octubre de 2003): 44-45