29 septiembre, 2014

Ciclos de fracaso, mediocridad y éxito: Recursos Humanos

personas reunidas
Con frecuencia los entornos de trabajo inadecuados se traducen en un servicio muy malo, donde los empleados tratan a los clientes de la misma forma en que los gerentes los tratan a ellos. Las empresas que tienen un alto indice de rotación de personal a menudo se ven atrapadas en un ciclo de fracaso. Otras, que ofrecen seguridad del empleo pero que no fomentan la iniciativa personal, pueden sufrir de un ciclo de mediocridad también indeseable. Sin embargo si el entorno de trabajo esta bien administrado, existe el potencial para un circulo virtuoso en los empleos de servicio, llamado ciclo del éxito. 1

El ciclo del fracaso


En muchas industrias de servicios, la búsqueda de productividad se esta llevando a cabo aun con mas vigor. Una solución consiste en simplificar las rutinas de trabajo y contratar la mano de obra mas barata posible para realizar tareas repetitivas que requieren de poca o ninguna capacitación. Entre los servicios de consumos, las tiendas departamentales, los restaurantes de comida rápida y las operaciones en centros de atención telefónica se citan con frecuencia como ejemplos donde abundan este tipo de problemas (aunque hay notables excepciones). El ciclo del fracaso conlleva las implicaciones de estas estrategias en sus dos círculos concéntricos, pero interactivos: uno que involucra el fracaso de los empleados y otro el fracaso con los clientes.

El ciclo de fracaso del empleado comienza con un diseño de puestos demasiado limitado para incluir niveles de poca habilidad, un gran énfasis en las reglas mas que en el servicio y el uso de tecnología para controlar la calidad. Ademas, la estrategia de salarios bajo va acompañada por un esfuerzo mínimo en la selección y capacitación del personal. Algunas consecuencias de esto son empleados insatisfechos y aburridos que no tienen la habilidad para responder a los problemas de los clientes y que desarrollan una mala actitud de servicio. Los resultados para la empresa son un servicio de mala calidad y una rotación elevada del personal. Debido a los bajos margenes de ganancia, el ciclo se repite con la contratación de empleados con salarios mas bajos, que deben trabajar en esta atmósfera poco gratificante. Algunas empresas de servicios llegan a niveles tan bajos de motivación en los empleados, que estos se vuelven hostiles hacia los clientes e incluso pueden "sabotear el servicio".

El ciclo del fracaso del cliente comienza con un gran énfasis por parte de la empresa en conseguir nuevos clientes, los cuales terminan insatisfechos con el desempeño de los empleados y la falta de continuidad implícita en el cambio constante del personal. Estos clientes no logran establecer ninguna lealtad con el proveedor y rotan con tanta rapidez como el personal. Esta situación requiere de la búsqueda continua de nuevos clientes para mantener el volumen de ventas. La desercion de los clientes descontentos es especialmente preocupante debido a lo que sabemos sobre la mayor rentabilidad de una base de clientes leales.

Las excusas y las justificaciones que dan los gerentes a la perpetuación del ciclo de fracaso tienden a enfocarse en los empleados:

  • "En la actualidad no se puede conseguir un buen personal".
  • "Hoy la gente no quiere trabajar".
  • "Es muy costoso conseguir un buen personal, y uno no puede traducir este costo en mayores precios para los clientes".
  • "No vale la pena capacitar a nuestro personal de contacto debido a que dejan la empresa con gran rapidez".
  • "Los altos niveles de rotación son inevitables en nuestro negocio. Uno tiene que aprender a vivir con eso". 2

Una gran cantidad de gerentes hacen afirmaciones con poca visión sobre las implicaciones económicas de las estrategias de salarios bajos y altos niveles de rotación de los recursos humanos. James Heskett, Earl Sasser y Leonard Schlesinger argumentan que las empresas necesitan medir el valor vitalicio de un empleado, de la misma forma en que calcula el valor vitalicio de los clientes. 3 Parte del problema reside en su incapacidad para medir todos los costos relevantes.

A menudo se omiten tres variables fundamentales de costo: 1. el costo de hacer reclutamiento, contratación y capacitación continuos (que representa tanto un costo de tiempo para los gerentes como un costo económico); 2. la baja productividad de los nuevos trabajadores sin experiencia, y 3. los costos a los que se incurre al tener que atraer constantemente a nuevos clientes (lo cual exige mucha publicidad y descuentos promocionales). También se han ignorado dos variables del ingreso: 4. los ingresos futuros se llevan sus negocios a otro lados, y 5. la posible perdida de ingresos debida a los clientes potenciales que desertan por comunicaciones de boca en boca negativas. Por ultimo, existen costos y oportunidades de ingresos que no son tan fáciles de cuantificar. En la parte negativa se encuentran las interrupciones del servicio mientras no se concluye un trabajo, y la perdida de los empleados que son expertos en el negocio (y en sus clientes); en la parte positiva esta el valor de nuevas ideas de productos y servicios generadas por empleados con experiencia que están comprometidos con el éxito de la empresa.

El ciclo de la mediocridad


El ciclo de la mediocridad es otro circulo potencialmente vicioso del empleo. Este ciclo es mas común en grandes organizaciones burocráticas, y es típico en monopolios estatales, carteles industriales u oligopólios controlados, donde hay pocos incentivos para mejorar el desempeño, especialmente de competidores mas ágiles, y en donde el temor a sindicatos arraigados puede provocar que la gerencia no adopte practicas laborales mas innovadoras.

En este tipo de entornos, los estándares de la prestación de servicios están prescritos por manuales dirigidos, orientados hacia un servicio estandarizado, operaciones eficientes y la prevención de fraudes y favoritismos de los empleados hacia clientes específicos. Las responsabilidades del trabajo están definidas de manera estrecha y sin imaginación, clasificadas ligeramente de acuerdo con el nivel de enfoque de estas, y endurecidas aun mas por las normas sindicales. El incremento de los salarios y los ascensos se basan principalmente en la longevidad. El desempeño exitoso de un trabajo se mide por la ausencia de errores y no por una alta productividad o un servicio sobresaliente. La capacitación se enfoca en el aprendizaje de las reglas y los aspectos técnicos del empleo, y no en la mejora de las interacciones humanas con los clientes y los demás trabajadores.

Debido a que no se permite la flexibilidad o la iniciativa de los empleados, los trabajos son aburridos y repetitivos. No obstante, en contraste con el ciclo del fracaso, la mayor parte de los puestos ofrecen un pago adecuado y buenos beneficios, ademas de la seguridad de mantener el empleo. Por esto los empleados se rehúsan a abandonar la empresa. Esta falta de movilidad se complica aun mas por la ausencia de habilidades negociables que serian valoradas por las organizaciones de otros campos.

Para los clientes es muy frustrante enfrentar este tipo de empresas; es probable que se sientan resentidos al afrontar los procesos burocráticos, la falta de flexibilidad en el servicio y de disposición de los empleados para hacer un esfuerzo y darles un buen servicio. No nos sorprender que los clientes insatisfechos en ocasiones manifiesten hostilidad hacia los empleados de servicio que se sienten atrapados en sus empleos y que no tienen poder para mejorar la situación. Tal vez usted haya reaccionado de esta forma debido a un mal servicio y a la mala actitud de los empleados. Sin embargo, estos siguen siendo "rehenes" de la empresa porque no tienen otro lugar a donde ir, ya sea debido a que el proveedor de servicios tiene un monopolio o a que todas las demás empresas son iguales o peores.

Los empleados se pueden proteger a si mismos por medio de mecanismos como la indiferencia, siguiendo las reglas al pie de la letra o respondiendo a la descortesía con descortesía. El resultado neto es un circulo vicioso de mediocridad donde los clientes insatisfechos se quejan continuamente ante empleados malhumorados (y también ante los otros clientes) por el mal servicio y las malas actitudes, lo que genera una actitud de defensa y desinterés por parte del personal. Bajo estas circunstancias hay pocos incentivos para que los clientes cooperen con la organización con el fin de obtener un mejor servicio.

El ciclo del éxito


Algunas empresas rechazan las situaciones que provocan los ciclos de fracaso y mediocridad, y en su lugar adoptan una perspectiva de largo plazo con respecto al desempeño económico y buscan prosperar al invertir en su personal para crear un ciclo de éxito.

Como sucede con el fracaso o la mediocridad, el éxito también se aplica a los empleados y a los clientes. Para atraer personal de buena calidad se utilizan atractivos paquetes de compensación Las amplias descripciones de puestos van acompañadas con capacitación y practicas de fortalecimiento que permiten al personal de contacto controlar la calidad. Con un reclutamiento mas enfocado, capacitación intensiva y mejores salarios, los empleados se sienten mas satisfechos en su empleo y proporcionan un servicio de mayor calidad que satisface a los clientes. Los consumidores habituales también aprecian la continuidad de las relaciones de servicio que resultan de un indice mas bajo de rotación, por lo que son mas propensos a ser leales. Los margenes de ganancias tienden a ser mayores y la organización es libre de enfocar sus esfuerzos de marketing reforzar la lealtad de los clientes a través de estrategias de retención. Estas generalmente son mucho mas redituables que las estrategias de atracción de nuevos clientes. 


Fuente:
Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.
Notas:
1.- Leonard L. Schlesinger y James L. Heskett, "Breaking the Cycle of Failure in Services", Sloan Management Review, 32 (1991, 17-28)
2.- Schlesinger y Heskett, "Breaking the Cycle of Failure in Services"
3.- Heskett, Sasser y Schlesinger, The Value Profit Chain: 75-94

23 septiembre, 2014

Establecimiento de los objetivos de comunicaciones de marketing

¿Qué papel debe desempeñar la comunicación para ayudar a una empresa de servicios a alcanzar sus objetivos de marketing? El modelo de los "5 pronombres interrogativos" proporciona una lista de referencia útil para la planeación de las comunicaciones:

¿Quién es nuestro público meta?
¿Qué necesitamos comunicar y lograr?
¿Cómo debemos comunicarlo?
¿Dónde debemos comunicarlo?
¿Cuándo deben realizarse las comunicaciones?

Público meta


Los clientes potenciales, usuarios y los empleados representan tres públicos meta generales, y cada uno a su vez se puede subdividir. Debido a que los vendedores de servicios de consumo generalmente no conocen previamente a los clientes potenciales, necesitan usar una mezcla tradicional de comunicaciones, que incluya elementos como publicidad en los medios masivos, relaciones públicas y la utilización de listas para correo directo o tele-marketing. En contraste, es probable que haya canales más rentables para dirigirse a los usuarios existentes, incluyendo labores de venta por parte del personal de contacto con el cliente, promociones en el punto de venta y otra información distribuida durante los encuentros de servicio. Si la empresa tiene una relación de membresía con sus clientes y posee una base de datos que contenga información de contacto, es posible distribuir información muy personalizada por medio de correo directo, correo electrónico o teléfono. Estos  canales sirven para complementar y reforzar medios de comunicación más amplios o simplemente para reemplazarlos.

Los empleados funcionan como un público secundario para las campañas de comunicación a través de los medios públicos. Una campaña bien diseñada, dirigida a usuarios, no usuarios o a ambos también puede motivar a los empleados, especialmente aquellos que tienen contacto con el cliente. En particular, puede servir para moldear el comportamiento de los mismos si el contenido de la publicidad les muestra las promesas que se hacen a los clientes. Sin embargo, existe el riesgo de generar cinismo en los empleados y de desmotivarlos de forma activa si la comunicación en cuestión promueve niveles de desempeño que ellos consideran poco realistas o incluso imposibles de lograr. Las comunicaciones dirigidas específicamente al personal generalmente forman parte de una campaña de marketing interno, por medio de canales específicos de la empresa, por esto los clientes no tienen acceso a ella.

Figura 1. Objetivos educativos o promocionales comunes en los ambientes de servicios

Especificación de los objetivos de comunicación


Los mercadólogos necesitan tener metas claras, de otra manera será difícil formular objetivos de comunicaciones específicos y seleccionar los mensajes y herramientas de comunicación más apropiados para alcanzarlos. En la Figura 1 se presenta una lista de objetivos educativos y promocionales comunes en los negocios de servicios. Los objetivos pueden incluir el moldeamiento y manejo de la conducta del cliente en cualquiera de las tres etapas del proceso de compra y consumo: etapa previa a la compra, etapa del encuentro de servicio y la etapa posterior al consumo.

Consideraciones principales de una planeación


La planeación de una campaña de comunicaciones de marketing debe reflejar una buena comprensión del producto de servicio y la manera en que los compradores potenciales pueden evaluar sus características antes de la compra. Es esencial comprender a los segmentos de mercado meta y su exposición a distintos medios masivos, así como la conciencia que tienen los consumidores de productos y sus actitudes hacia este. Algunas de las decisiones que se deben tomar incluyen la determinación del contenido, la estructura y el estilo del mensaje a comunicar; la manera de presentarlo, y los medios más adecuados para dirigirse al público deseado. Otros aspectos son el presupuesto disponible para la ejecución, los esquemas de tiempo (definidos por factores tales como los cambios de temporada, las oportunidades de mercado y las actividades anticipadas de la competencia), y los métodos para medir y evaluar el desempeño.

Fuente:
- Kotler, Philip y Gary, Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educación, Mexico, 2008.

21 septiembre, 2014

La dirección de equipos en tiempos difíciles

persona preocupada
Uno de los momentos donde se demuestra el verdadero trabajo en equipo son aquellos donde los colaboradores mantienen el enfoque hacia el logro de las metas propuestas. A veces el día a día no permite diferenciar a quienes lideran en qué momento se encuentran, sino es cuando los resultados no son los esperados es que empiezan a reflejarse los síntomas de la enfermedad que ya ha tomado terreno en el plano laboral.

Ahora bien, ¿Por qué no nos damos cuenta? siendo algo tan importante el detectar a tiempo aquellas cosas que nos limitan a conseguir el éxito en el ámbito profesional.

Una de ellas es el darle demasiada importancia al mundo externo, olvidándose de escucharse a si mismo. Viendo esto como algo de auto-conocimiento, quienes tienen responsabilidades sobre otros hoy en día disponen de gran variedad de herramientas que les permiten administrar su tiempo, medir su desempeño, proyectar posibles resultados y aun con todas ellas es común ver a profesionales que llegan a momentos donde es demasiado tarde para empezar el tratamiento y revertir los impactos.

El escucharse a sí mismo significa reflexionar sobre lo que está sucediendo en el entorno personal, y todo empieza por hacerse algunas preguntas:

  • ¿Por qué está sucediendo esto ahora?
  • ¿Qué lo ha generado?
  • ¿Dónde comenzó?
  • ¿Cuándo comenzó?
  • ¿Cuáles alternativas se tienen para disminuir o eliminar el impacto?

Los equipos de alto desempeño requieren de profesionales que los lleven a lugares donde sus mentes aun no ido, es por eso que los lideres requieren de pasión y visión a largo plazo para permitirse soñar sobre lo que otros ven como imposible o jamás han imaginado. Es por ello que quienes dirigen, siempre deben buscar la inspiración en distintas formas para mantenerse en forma, es algo así como estar siempre en ondas beta (estar despierto, alerta, percibiendo el espacio y tiempo) y los demás en delta (sueños profundos y reparadores) por decirlo de alguna forma.

La desmotivación es como un virus donde aquel con menor fortaleza física y mental termina derribado, esto trae como consecuencia una baja en la productividad del equipo y problemas de la gestión. El saber detectarla y adelantarse a las consecuencias es responsabilidad del líder; porque pareciera que hoy en día este tipo de circunstancias que siempre han existido no crearan malos resultados con la rapidez que se mueve el mundo. Pero resulta que todo lo que ocurre es gracias a la creatividad humana, al empeño y las ganas de crear cosas diferentes, ¿Por qué el estar desmotivado no traería malos resultados? ¡Por supuesto que sí! es como querer hacer el almuerzo con muy poco gas, terminaría listo para la noche. Es en ese momento donde se escucha a alguien decir "lo logramos" no importa como pero lo logramos; verán ese es problema.

El llegar debe tener honor, se debe lograr pero con las condiciones que se acordaron al menos mentalmente. Allí el auto-conocimiento de cada persona le permitirá saber si esto es consecuencia del arduo trabajo del equipo o del simple resultado por tener a cada persona para cada tarea asignada. Hoy en día, al menos aquí en Venezuela resulta que existen un gran cantidad de problemas para todos, esto se traduce también en el trabajo. Las mentes de muchos se encuentran nubladas y les cuesta mantener el ritmo que se requiere para lograr la excelencia. El gerente debe comprender todo el contexto donde se desarrolla la gestión, y este tipo de situaciones son las oportunidades para desarrollar nuevas estrategias de dirección.

Solo es necesario calmarse un poco, para poder ver más allá de lo que nuestros cinco sentidos nos trasmiten.


José Rafael Escalante
@jrescalante

14 septiembre, 2014

Declaración de misión, valores y visión

persona hablando

Declaración de misión


La declaración de misión es un texto breve (generalmente de una o dos oraciones) que define la razón de ser de la compañía. La misión debería describir el propósito fundamental de la entidad y, en especial, lo que brinda a los clientes (o, en el caso del sector publico y las organizaciones sin fines de lucro, a los ciudadanos y beneficiarios). La declaración de misión debería informar a los ejecutivos y empleados acerca del objetivo general que deben perseguir juntos. A continuación encontrara ejemplos de excelentes declaraciones de misión:


"Deseamos descubrir, desarrollar y comercializar exitosamente productos innovadores para prevenir y curar enfermedades, aliviar el sufrimiento y mejorar la calidad de vida. También queremos brindar un retorno a los accionistas que refleje un desempeño sobresaliente y recompensar adecuadamente a quienes aportan ideas y trabajo a nuestra compañía". (Novartis).

"Organizar la información del mundo y lograr que sea universalmente accesible y útil" (Google).


Declaración de valores


Los valores (a menudo llamados valores centrales) de una compañía definen su actitud, comportamiento y carácter. Whole Foods, en su pagina Web corporativa, describe la importancia de los valores centrales mejor de lo que podríamos expresarlo nosotros:

Los valores centrales reflejan lo que es realmente importante para nosotros como organización. No son valores que cambian con el transcurso del tiempo ni de acuerdo con la situación o la persona, sino que son fundamentos de la cultura de nuestra compañía. Muchas personas sienten que Whole Foods es una compañía de la les gustaría formar parte y un lugar especial para trabajar. Estos valores centrales son las razones principales que dan vida a este sentimiento y trascienden nuestro tamaño y nuestra tasa de crecimiento. Manteniendo estos valores centrales, independientemente del tamaño que Whole Foods llegue a tener podemos preservar lo que siempre ha sido especial en nuestra empresa. Estos valores centrales son el alma de la organización.

Indigo, el minorista de libros numero uno de Canadá, declara los siguientes valores:

  • "Existimos para darle mas alegría a la vida de los clientes. Anticipamos sus necesidades y superamos sus expectativas".
  • "La excelencia importa en todo lo que hacemos".
  • "Solo es posible alcanzar el éxito con gente sobresaliente que trabaja unida en un entorno abierto que promueve el conocimiento y el crecimiento".
  • "La innovación es la clave del crecimiento y puede provenir de cualquier persona y en cualquier momento".
  • "Tenemos la responsabilidad de dar algo a cambio a las comunidades donde operamos".

Earthlink, proveedor de servicios de Internet, tiene una declaración de valores extensa que incluye lo siguiente:
  • "Respetamos a los individuos y creemos que las personas a las que se trata con respeto y se les asigna responsabilidades responden dando lo mejor de si".
  • "Somos ahorrativos. Protegemos y conservamos los recursos de la compañía con, al menos la misma dedicación con la que protegeríamos y conservaríamos nuestros propios recursos".
  • "En todos nuestros contactos, nos esforzaremos por ser amistosos y amables, así como también leales y compasivos".
  • "Tenemos la sensación de urgencia en todas las situaciones relacionadas con nuestros clientes. Somos dueños de los problemas y siempre estamos dispuestos a dar una respuesta. Estamos orientados al cliente".

Declaración de visión


La declaración de visión define los objetivos de mediano y largo plazo (de tres a diez años) de la organización. Debería estar orientada al mercado y expresar con frecuencia en términos visionarios, como quiere la empresa que el mundo la perciba. Una declaración como "Estaremos entre las primeras tres compañías de transporte de productos y personas para el año 2012 en América del Norte" brinda una aspiración clara y especifica.

La visión de Cigna Property and Casualty, compañía de seguros con la que trabajamos en la década de 1990, fue "estar en el cuartil superior como especialista dentro de cinco años". Aunque corta, la declaración de visión contiene tres componentes esenciales:

  • Objetivo desafiante: estar en el cuartil superior en rentabilidad (en ese entonces, Cigna P&C se encontraba en el cuarto cuartil).
  • Definición de nicho: ser una aseguradora especialista y no de propósitos generales como lo había sido hasta entonces.
  • Horizonte de tiempo: cinco años.

Consideremos también la declaración de visión publicada en 1997 por la división de banca de Internet de Wells Fargo Bank: "Tener un millón de clientes on-line para fines de la década". Esta breve declaración contiene los mismos tres elementos críticos:

  • Objetivo desafiante: numero de clientes (un millón).
  • Definición de nicho: clientes de la banca on-line.
  • Horizonte de tiempo: para fines de la década (2000).

La declaración de visión de una organización sin fines de lucro o gubernamental, debería definir un objetivo desafiante que se relaciones con su misión. Por ejemplo, en 1961, el presidente John F. Kennedy ofreció una de las declaraciones de visión mas famosas y efectivas del sector publico cuando dijo que el programa espacial de Estados Unidos "pondría un hombre en la Luna y lo traería a salvo a la Tierra antes de que finalice la década". Ademas de su poder de inspiración, la visión describió un indicador claro del éxito y un horizonte de tiempo especifico.

La Universidad de Leeds (Reino Unido) brinda un excelente ejemplo de una declaración de visión bien diseñada para una organización sin fines de lucro: "Para 2015, nuestra distintiva capacidad para integrar la investigación de clase mundial, las becas y la educación nos aseguraran un lugar entre las 50 principales universidad del mundo". Esta declaración contiene tres componentes críticos:

  • Objetivo desafiante: estar entre las principales 50 universidades del mundo.
  • Definición de nicho: integrar la investigación de clase mundial, becas y educación.
  • Horizonte de tiempo: para el año 2015.

Fuente:
- Kaplan, Robert S. y Norton David P. "The Execution Premium - Integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas" Ediciones Deusto, 2008.

10 septiembre, 2014

Peter Drucker: la gestión de la empresa familiar

padre e hijo trabajando
La mayoría de las empresas de todas partes, incluyendo los Estados Unidos y otros países desarrollados, están controladas y administradas por una familia. Y la gestión familiar no se limita en absoluto a empresas de tamaño pequeño o mediano; hay familias que gobiernan algunas de las mayores empresas del mundo.

Levis Strauss, por ejemplo, ha sido controlada y dirigida por esa familia desde su inicio hace un siglo y medio. DuPont, controlada y gestionada por miembros de una familia durante ciento setenta años (desde su fundación en 1802 hasta que una dirección profesional se hizo cargo de ella a mediados de los setenta), llego a ser la mayor empresa química del mundo. Y dos siglos después de que un entonces oscuro traficante de monedas empezara a enviar a sus hijos a establecer bancos en las capitales europeas, firmas financieras con el nombre de Rothschild y gobernadas por Rothschilds siguen figurando entre las mas importantes bancas privadas del mundo.

Desde luego, no hay diferencia alguna entre un negocio administrado por un profesional y otro administrado por una familia en lo que se refiere a todo el trabajo funcional: investigación, marketing o contabilidad. Pero en lo que hace a la gestión, la empresa familiar requiere sus propias y diferenciadas reglas. Estas reglas deben ser observadas estrictamente; de lo contrario, el negocio familiar no sobrevivirá y mucho menos prosperaría.

La primera regla es que los miembros de la familia no trabajen en la empresa salvo que sean, por lo menos, tan competentes como cualquier empleado no perteneciente a ella y que trabajen, por lo menos, igual de duro que este. Resulta mucho mas barato pagar a un sobrino perezoso para que no vaya a trabajar que mantenerlo en nomina. En una empresa familiar los miembros de la familia son siempre "alta dirección" sea cual fuere su titulo o puesto de trabajo oficial; porque el sábado por la noche se sientan a la mesa del jefe y lo llaman "papa" o "tío". Por lo tanto, los compañeros ajenos a la familia se sienten justamente agraviados por los miembros de la familia mediocres o, aun peor, perezosos, a quienes se permite trabajar en ella. Son una afrenta a su dignidad. Si se mantiene en el plantel a miembros mediocres o perezosos de la familia, el respeto por la alta dirección y por la empresa en su conjunto sufre un rápido menoscabo entre todos los empleados. Los empleados capaces pero ajenos a la familia no seguirán allí y los que lo hacen pronto se volverán obsequiosos y aduladores.

Por supuesto, la mayoría de los directores generales de empresas familiares saben esto. Con todo, demasiados tratan de ser "astutos". Por ejemplo, el familiar mediocre o perezoso recibe el titulo de "director de investigación" y un profesional externo muy competente es contratado con un generoso salario como "subdirector de investigación" e informado por el director general de que "el titulo de mi primo Jim es una mera formalidad, es solo para sacarnos a su madre de encima; después de todo es nuestra segunda accionista en importancia. Excepto ella, todo el mundo, incluyendo a Jim, sabe que usted es el responsable de investigación. Y trabajara directamente conmigo y no tiene que prestar ninguna atención a Jim". Pero esto solo empeora las cosas. Con un Jim mediocre al frente del departamento, aun podría conseguirse una investigación mediocre; con un Jim profundamente resentido y celoso, con la autoridad oficial pero sin ninguna responsabilidad real, y un igualmente resentido y completamente cínico extraño con toda la responsabilidad pero sin ninguna autoridad real, la empresa no realizara ninguna investigación en absoluto. Lo único que lograra sera intrigas y politiqueo.

02 septiembre, 2014

Segmentación de Mercados

Los mercados consisten en compradores, y los compradores difieren en uno o mas sentidos. La diferencia podría radicar en sus deseos, recursos, ubicación, actitudes o practicas de compras. Mediante la segmentación de mercados, las compañías dividen mercados grandes y heterogéneos en segmentos mas pequeños a los cuales se puede llegar de manera mas eficaz con productos y servicios congruentes con sus necesidades únicas.

Segmentación de Mercados de Consumo

No existe una forma única para segmentar un mercado. El mercadólogo tiene que probar con variables diferentes de segmentación, solas y combinadas, hasta encontrar la mejor forma de ver la estructura de mercado.

Segmentación geográfica

La segmentación geográfica requiere dividir un mercado, en diferentes unidades geográficas como naciones, regiones, estados, municipios, ciudades, o incluso vecindarios. Una empresa podría decidir operar en una o unas cuantas áreas geográficas, o en todas las áreas, pero poniendo especial atención en las diferencias geográficas con respecto a las necesidades y los deseos.
Pasos en la segmentación, determinación, y posicionamiento de mercado


Segmentación demográfica

La segmentación demográfica divide al mercado en grupo con base a variables demográficas como edad, sexo, tamaño de familia, ciclo de vida familiar, ingreso, ocupación, educación, religión, raza, y nacionalidad. Los factores demográficos son las bases mas utilizadas para segmentos a grupos de clientes, en parte porque las necesidades, los deseos y la frecuencia de uso de los consumidores a menudo varían de acuerdo con las variables demográficas. También, las variables demográficas son mas fáciles de medir que otros tipos de variables. Incluso en casos en que los segmentos de mercado se definen primero mediante el uso de otras bases, tales como los beneficios buscados o el comportamiento de compra, se deben conocer sus características demográficas para evaluar el tamaño del mercado meta y alcanzarlo eficazmente.

Edad y etapa del ciclo de vida


Las necesidades y los deseos de los consumidores cambian con la edad. Algunas compañías utilizan la segmentación por edad y por ciclo de vida, y ofrecen productos diferentes o usan distintos enfoques de marketing para los diferentes grupos de edad y etapa del ciclo de vida. El mercadólogo debe tener cuidado de no caer en estereotipos cuando utilice la segmentación por edad y por ciclo de vida. Por ejemplo, aunque algunas personas de 70 años de edad necesitan sillas de ruedas, otras juegan tenis. Asimismo, aunque algunos matrimonios de 40 años están enviando sus hijos a la universidad, otros apenas están comenzando a tener hijos. Así, en muchos casos la edad es un indicador deficiente del ciclo de vida, de la salud, del trabajo, de la situación familiar, de las necesidades, o del poder de compra de una persona.

Segmentación por edad y ciclo de vida: Para los niños, Colgate vende cepillos de dientes con imágenes de personajes populares entre niños. Para los adultos, vende modelos mas serios, prometiendo limpiar en áreas difíciles con mango profesional.

Segmentación por género

Ha sido utilizada desde hace mucho tiempo en los mercados de ropa, cosméticos, artículos de tocador, y revistas. Por ejemplo Procter & Gamble fue uno de los primeros en utilizarla con el desodorante Secret, una marca especialmente formulada para la química de la mujer, envasado y promocionado para reforzar la imagen femenina.

Segmentación por ingreso


Ha sido usada durante mucho tiempo por mercadólogos de productos y servicios como automóviles, embarcaciones, ropa, cosméticos, servicios financieros, y viajes. Muchas compañías se dirigen a consumidores acomodados con productos de lujo y servicios de confort. 

Segmentación psicográfica


Divide a los compradores en diferentes grupos con base a su clase social, estilo de vida, o características de personalidad. Los miembros de un mismo grupo demográfico pueden tener características psicograficas muy diversas.

Segmentación conductual


Divide a los compradores en grupos con base en sus conocimientos, actitudes, usos o respuestas a un producto. Muchos mercadólogos piensan que las variables de la conducta son el mejor punto de partida para formar segmentos de mercado.

Ocasiones 


Los compradores se pueden agrupar según las ocasiones en que conciben la idea de comprar, hacen realmente la compra, o usan el articulo adquirido. La segmentación por ocasión puede ayudar a las empresas a intensificar el consumo de un producto. Algunos días de fiesta, como el Día de la Madre y el Día del Padre, se impulsaron originalmente para incrementar las ventas de dulces, flores, tarjetas y otros obsequios. Y muchos mercadólogos del ramo de los alimentos preparan ofertas y anuncios especiales para días de fiesta.

Beneficios que se buscan 


Una forma de segmentación muy potente consiste en agrupar los compradores de acuerdo con los diferentes beneficios que buscan obtener del producto. La segmentación por beneficios requiere determinar los principales beneficios que la gente busca en cierta clase de productos, los tipos de personas que buscan cada beneficio, y las principales marcas que proporcionan cada beneficio.


Estatus del usuario


Los mercados se pueden segmentar en grupos de no usuarios, ex usuarios, usuarios potenciales, usuarios primerizos, y usuarios habituales de un producto. Por ejemplo los banco de sangre no pueden depender solamente de sus donantes regulares. Deben atraer también a los donantes primerizos, y no olvidar a los ex donantes, cada uno requiere diferentes enfoques de marketing. Dentro del grupo de usuarios potenciales están los consumidores que enfrentan cambios en la etapa de su vida, como los recién casados y los nuevos padres, quienes pueden convertirse en usuarios habituales.


Estatus de lealtad


Un mercado también puede segmentarse de acuerdo con la lealtad del consumidor. Los consumidores pueden ser leales a las marcas, a las tiendas, y a las compañías. Los compradores se pueden dividir en grupos según su grado de lealtad. Algunos son totalmente leales (siempre compran la misma marca) Otros consumidores son menos leales (son leales a dos o tres marcas de un producto dado), o dan preferencia a cierta marca aunque ocasionalmente compran alguna otra. Y también hay compradores que no exhiben lealtad hacia ninguna marca; quieren algo diferente cada vez que compran o compran lo que esta rebajado.


Fuente:
- Kotler, Philip y Gary, Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educacion, Mexico, 2008.