Peter Drucker: objetivos de marketing

Marketing e innovación constituyen las áreas fundamentales cuando se trata de fijar objetivos. Es en estas dos áreas que un negocio obtiene sus resultados. Es por el rendimiento y los beneficios en estas áreas por lo que el cliente paga.

Resulta un tanto engañoso hablar de objetivos de marketing. El rendimiento del marketing requiere una cantidad de objetivos:

• para productos y servicios en mercados existentes y actuales
• para el abandono de productos, servicios y mercados "de ayer"
• para nuevos productos y servicios en mercados existentes
• para nuevos mercados
• para la organización de la distribución
• para parámetros y rendimiento de servicios
• para parámetros y rendimiento de créditos, y así sucesivamente

Muchos libros se han escrito sobre cada una de estas áreas. Pero casi nunca se destaca que los objetivos en esas áreas solo pueden ser establecidos después de haber tomado dos decisiones clave: la decisión acerca de la concentración y la decisión acerca de la posición en el mercado.

Arquímedes, uno de los grandes científicos de la Antigüedad, según cuentan, dijo: "Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo". El punto de apoyo es el área de concentración. Es el área que le da al negocio la palanca necesaria que puede mover el mundo. La decisión de la concentración es por lo tanto, una decisión clave ya que transforma, en gran medida, la definición de "que es nuestro negocio" en un compromiso operativo con sentido.

La otra decisión importante que subyace a los objetivos de marketing es la de la posición en el mercado. Una actitud habitual es la de decir "queremos ser los lideres". Otra, es la que dice: "No nos importa que porción del mercado dominamos siempre y cuando las ventas aumenten".

Una empresa que domine una pequeña porción del mercado terminara convirtiéndose en una empresa marginal, y por lo tanto sumamente vulnerable. La posición que se ocupa en el mercado, independientemente de la curva de ventas, por lo tanto, es esencial. El punto en que un proveedor se vuelve marginal varia de industria en industria. Pero ser un productor marginal es peligroso para la supervivencia a largo plazo. Existe también una posición máxima en el mercado mas allá de la cual no es prudente ir, aun cuando no existieran leyes contra el monopolio. El dominio del mercado tienden hacer adormecer al líder; los monopolios se hunden mas debido a su propia complacencia que por la oposición del publico. El hecho de dominar el mercado produce una tremenda resistencia interna contra la innovación y por ello hace que la adaptación al cambio sea peligrosamente difícil.

También existe una bien fundada resistencia en el mercado a la dependencia de un proveedor dominante. Sea el gerente de compras de una empresa industrial, sea el oficial de suministros de la Fuerza Aérea, o sea el ama de casa, a nadie le gusta estar a merced de un proveedor monopólico. Finalmente, el proveedor dominante en un mercado en rápida expansión, en especial si se trata de un mercado nuevo, seguramente tendrá menos éxito que si compartiera el mercado con uno o dos importantes proveedores rivales. Esto puede parecer una paradoja, y muchos hombres de negocios encuentran difícil aceptarlo. Pero el hecho es que un nuevo mercado, especialmente un nuevo mercado de importancia, tiende a expandirse con mucha mas rapidez cuando hay varios proveedores que cuando hay uno solo. Puede resultar muy halagador para el ego del proveedor dominar el 80 por ciento del mercado, pero si, como resultado del dominio de una sola fuente, el mercado no se expande como haría en otra circunstancia, los ingresos y ganancias del proveedor serán con seguridad mucha mas bajos de lo que serian si dos proveedores compartieran un mercado en rápida expansión.

El 80 por ciento de 100 es considerablemente menos que el 50 por ciento de 250. Un nuevo mercado que solo tiene un proveedor seguramente se quedara estático en 100. Estará limitado por la imaginación del único proveedor que siempre sabe para lo que su producto o servicio no puede o no debe ser usado. Si hay varios proveedores es muy posible que descubran y promuevan mercados y usos finales que el proveedor único jamas habría nisiquiera soñado. Y el mercado podría crecer rápidamente a 250.

Objetivos de innovación

El objetivo de innovación es el objetivo por medio del cual una empresa convierte en operativa la definición de lo "que nuestro negocio debería ser".

Existen básicamente tres tipos de innovaciones en cada negocio: innovación en el producto o servicio; innovación en el mercado, en la conducta y los valores del consumidor; e innovación en las diferentes actividades y capacidades necesarias para generar esos productos y servicios y hacerlos llegar al mercado. Podrían ser llamados respectivamente innovación de producto, innovación social (por ejemplo, el crédito en cuotas) e innovación en el management.

El problema para establecer los objetivos de innovación radica en la dificultad de medir el impacto relativo y la importancia de varias innovaciones. ¿Como podríamos determinar que pesa mas, cien mejoras menores pero de inmediata aplicación en la presentación de un producto, o un descubrimiento químico fundamental que después de diez años mas de trabajo duro puede transformar totalmente el carácter del negocio? Una tienda de departamentos y una compañía farmacéutica responderán a esta pregunta de manera diferente: aunque también dos empresas farmacéuticas pueden dar respuestas muy distintas.

Objetivos de recursos

Un grupo de objetivos se ocupa de los recursos que un negocio necesita para poder funcionar, con su provisión, su utilización y su productividad. Toda actividad económica, nos han dicho los economistas durante mas de doscientos años, necesita tres tipos de recursos: tierra, es decir, productos de la naturaleza; trabajo, es decir, recursos humanos; y capital, osea, los medios para invertir en el mañana. El negocio debe estar en condiciones de atraer esas tres cosas y darles un uso productivo. Un negocio que no pueda atraer a la gente y el capital que necesita no durara mucho.

La primera señal de decadencia de una industria es la perdida de atractivo para gente calificada, capaz y ambiciosa. Los ferrocarriles norteamericanos, por ejemplo, no comenzaron a decaer después de la Segunda Guerra Mundial. Lo único que ocurrió en ese momento fue que el fenómeno se hizo manifiesto e irreversible. La decadencia comenzó en realidad en los tiempos de la Primera Guerra Mundial. Antes de ella, los mejores graduados de las escuelas de ingeniería de los Estados Unidos soñaban con una carrera en los ferrocarriles. Pero a partir de la Gran Guerra, sea cual haya sido la razón, los ferrocarriles ya no atraían a los jóvenes recién salidos de las universidades técnicas, ni tampoco a otros jóvenes bien preparados.

Por lo tanto, es necesario tener auténticos objetivos de marketing en las áreas de recursos humanos y de afluencia de capital. Habrá, pues, que preguntarse como deben ser los empleos que ofrecemos para que resulten atractivos y puedan ser cubiertos con el tipo de gente que necesitamos y queremos. Habrá que averiguar, también, que es lo que en este sentido ofrece el mercado laboral y que debemos hacer para atraer esa oferta. Del mismo modo, deberemos preguntarnos acerca de como deben ser las inversiones en nuestro negocio, prestamos bancarios, deudas a largo plazo o fondos propios para atraer y retener el capital que se necesita.

Los objetivos de recursos deben ser establecidos en un doble proceso. Un punto de partida es anticipar las necesidades del negocio, las cuales luego deben ser proyectadas al exterior, es decir, a los mercados de tierras, laboral y de capital. Pero el otro punto de partida son esos "mercados" mismos, los cuales a su vez deben ser proyectados sobre la estructura, la dirección y los planes de negocio.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Modelos para el incremento de la productividad y la calidad, y para procesar la estandarización

Gestión de Calidad Total

Los conceptos de la Gestión de Calidad Total (GCT), que se desarrollaron originalmente en Japón y se han utilizado ampliamente en la manufactura, ahora son utilizados por muchas empresas de servicios. Algunos conceptos y herramientas de GCT se pueden aplicar directamente a los servicios. Herramientas de GCT como las gráficas de control, los diagramas de flujo y los diagramas de causa y efecto han servido para que empresas de servicios supervisen su calidad y determinen los orígenes de problemas específicos.

Sureshchander, Rajendran y Anantharaman identificaron 12 dimensiones criticas para la implementación exitosa de la GCT en un contexto de servicio 1:

1. Compromiso y liderazgo visionario de la alta gerencia
2. Administración de los recursos humanos
3. Sistema técnico, incluyendo el diseño del proceso de servicios y administración del mismo
4. Sistema de información y análisis
5. Punto de referencia
6. Mejora continua
7. Enfoque al cliente
8. Satisfacción de los empleados
9. Intervención del sindicato y relaciones con los empleados
10. Responsabilidad social
11. Panoramas de servicios
12. Cultura de servicio

Certificación ISO 9000

Mas de 90 países son miembros de ISO (Organización Internacional de Normalización, con base en Ginebra, Suiza), que promueve la estandarización y la calidad para facilitar el comercio internacional. ISO 9000 incluye requisitos, definiciones, lineamientos y estándares relacionados para proporcionar una evaluación y certificación independiente del sistema de administración de calidad de una empresa. La definición oficial de ISO 9000 de calidad es "la  totalidad de aspectos y características de un producto o servicio que se relacionan con su capacidad para satisfacer una necesidad manifiesta o implícita. En términos simples, la calidad se refiere a cubrir o exceder las necesidades y requisitos de su cliente". Para asegurar la calidad, ISO 9000 utiliza muchas herramientas de la GCT y promueve su uso habitual en las empresas participantes. Al adoptar los estándares de ISO 9000, las empresas, especialmente las pequeñas, no solo pueden asegurarse de que sus servicios se adapten a las expectativas de los clientes, sino también lograr incrementos en la productividad interna.

Al igual que otras iniciativas de calidad, como GCT y Seis Sigma, las empresas de servicio tardaron mas tiempo que los fabricantes en adoptar los estándares de ISO 9000. Importantes sectores de servicio que han obtenido la certificación ISO 9000 ahora incluyen a empresas de venta al menor, proveedores de servicios de tecnología de información y de atención a la salud, empresas de consultoría e instituciones educativas. 2

El modelo Malcolm-Baldrige aplicado a los servicios

El Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) fue creado por el National Institute of Standars and Technology (NIST), con el objetivo de promover mejores practicas en la administracion de la calidad entre las empresas estadounidenses. Aunque el esquema es generico y no distingue entre las organizaciones de manufactura y de servicios, el premio tiene una categoria especifica de servicios, y el modelo se puede utilizar para crear una cultura de mejora continua. Algunas empresas de servicio importantes que han ganado el premio son Ritz-Carlton, FedEx y AT&T. Las investigaciones han confirmado que el uso de este esquema puede mejorar el desempeño organizacional. 3

El modelo Baldrige evalúa siete áreas de las empresas:

1. Compromiso y liderazgo con culturas de calidad de servicio
2. Planeación de prioridades de mejora, incluyendo estándares de servicio, objetivos de desempeño y la medición de la satisfacción del cliente, los defectos, tiempo de los ciclos y productividad
3. Información y análisis que ayudaran a organización a reunir, medir, analizar y reportar indicadores estratégicos y operativos
4. Una administración de los recursos humanos que permita a la empresa entregar un servicio de excelencia, que va desde contratar al personal correcto, hasta la participación, la facultación y la motivación
5. Administración del proceso, incluyendo la supervisión, la mejora continua y el rediseño del proceso
6. Un enfoque en el cliente y en el mercado, que le permita a la empresa determinar los requisitos y expectativas de los clientes
7. Resultados de los negocios

Seis Sigma aplicado a las empresas de servicio

El método Seis Sigma fue creado originalmente por ingenieros de Motorola a mediados de los años ochenta para resolver el problema del numero creciente de quejas por parte de su fuerza de ventas de campo, referentes a reclamos de garantías, y pronto fue adoptado por otras empresas de manufactura para reducir los defectos en diversas áreas.

Posteriormente, las empresas de servicios adoptaron varias estrategias de Seis Sigma para reducir defectos, reducir los tiempos de los ciclos e incrementar la productividad 4. Ya en 1990, GE Capital aplico la metodología Seis Sigma para reducir los costos para la venta de prestamos al consumidor, seguros para tarjetas de crédito y protección de pagos. Su presidente y director, Denis Nayden dijo:

Aunque Seis Sigma fue diseñado originalmente para la manufactura, puede aplicarse a servicios transaccionales. Un ejemplo evidente es asegurarse de que los millones de tarjetas de crédito y otros documentos que GE envía a los clientes sean correctos, lo cual disminuye nuestros costos de hacer ajustes. Uno de nuestros costos mas altos en el negocio financiero es obtener nuevos clientes. Si los tratamos bien, permanecerán con nosotros, reduciendo nuestros costos de generación de clientes. 5

Estadísticamente, Seis Sigma significa lograr un nivel de calidad de solo 3.4 defectos por oportunidad por millón de unidades (DPMO). Para entender cuan exitoso es este objetivo, considere los envíos por correo. Si un servicio de correo hace sus entregas con una precisión del 99 por ciento, pierde 3.000 artículos en cada 300.000 entregas. Pero si logra un nivel de desempeño Seis Sigma, ¡solo se perderá un articulo de ese total! Con el tiempo, Seis Sigma ha pasado de ser un método de reducción de defectos a un método de mejora general de negocios. Como lo definen Pan, Neuman y Cavanagh: 

Seis Sigma es un sistema completo y flexible para lograr, mantener y maximizar el éxito en los negocios. Seis Sigma es impulsado explicitamente por un claro entendimiento de las necesidades del cliente, el uso disciplinado de hechos, datos y análisis estadísticos, y la atención diligente a la administración, mejora y reinvención de los procesos de negocios. 6

Dos estrategias, la mejora del proceso y el diseño / rediseño del proceso, son la piedra angular del método Seis Sigma. Las estrategias de mejora del proceso buscan identificar y eliminar las causas de los problemas en la prestación del servicio, mejorando así su calidad. Las estrategias de diseño y rediseño del proceso actúan como una estrategia complementaria de la estrategia de mejora. Si no se puede identificar una causa, o eliminarla de manera efectiva dentro de los procesos existentes, entonces se diseñan nuevos procesos o se rediseñan los ya existentes para resolver el problema de manera total o parcial. 

El modelo mejorado Seis Sigma mas popular para el análisis y la mejora de procesos de negocios es el modelo DMAIC. Sus siglas en ingles de definir las oportunidades, medir los pasos y las aportaciones fundamentales, analizar para identificar causas, implementar la mejora del desempeño y controlar para mantener el desempeño.

Fuente: reproducido de Peter Pande, Robert P. Neuman y Ronald R. Cavanagh, The Six Sigma Way, Nueva York: Mc-Graw-Hill, 2000

¿Cual metodología debe adoptar una empresa?

Dado que hay varios métodos para mejorar sistemáticamente la calidad y productividad del servicio de una empresa de servicios, surge la siguiente pregunta: ¿cual debemos adoptar: GCT, ISO 9000, el modelo Malcolm-Baldrige o Seis Sigma? Algunas empresas incluso han implementado mas de un programa. GCT se puede aplicar con diferentes niveles de sofisticación. Las herramientas básicas, como los diagramas de flujo, las gráficas de frecuencias y los diagramas de causa y efecto, pueden ser útiles casi para cualquier tipo de empresa de servicio. ISO 9000 parece ofrecer el siguiente nivel de compromiso y complejidad, seguido por el modelo Malcolm-Baldrige y, por ultimo, Seis Sigma.

Es evidente que, de hecho, cualquiera de estos métodos ofrece un esquema util para entender las necesidades de los clientes, para analizar procesos y mejorar la calidad y la productividad del servicio. Cada programa tiene sus propios méritos y las empresas pueden adoptar mas de uno. Por ejemplo, el programa ISO 9000 se puede utilizar para estandarizar los procedimientos y la documentación de procesos, lo cual reduciría la variabilidad. Los programas Seis Sigma y Malcolm-Baldrige se pueden emplear para mejorar procesos y para enfocarse en mejorar el desempeño en toda la organización.

El éxito dependerá de la buena integración de un programa de mejora especifico con la estrategia general de negocios. Las empresas que adoptan un programa por presión de los colegas o como herramienta de marketing tienen menos probabilidades de tener éxito que las empresas que consideran estos programas como útiles herramientas de desarrollo. 

Las mejores empresas de servicios convierten la administración de la calidad del servicio en parte fundamental de su cultura organizacional. 7 

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Notas:

1.- G. S. Sureshchandar, Chandrasekharan Rajendran y R. N. Anantharaman, "A Holistic Model for Total Service Quality", International Journal of Service Industry Management, 12, N°. 4 (2001): 378-412.

2.- ISO (2001), The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificates (Eleventh Cycle). Geneva: International Organization for Standars, 2001.

3.- Susan Meyer Goldstein y Sharon B. Schweikhart, "Empirical Support for the Baldrige Award Framework in U.S Hospitals", Health Care Management Review, 27, N°. 1 (2002): 62-75

4.- Jim Biolos, "Six Sigma Meets the Service Economy", Harvard Business Review, 80 (noviembre 2002): 3-5

5.- Mikel Harry y Richard Schoeder, Six Sigma The Breakthough Management Strategy Revolutionizing the Worlds Top Corporations, Nueva York: Currency, 2000: 232.

6.- Peter S. Pande, Robert P. Neuman y Ronald R. Cavanagh, The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Perfomance, Nueva York: McGraw-Hill, 2000.

7.- Cathy A. Enz y Judy A. Siguaw "Best Practices in Service Quality", Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 41 (octubre, 2000): 20-29 

Peter Drucker: La Gerencia para los accionistas

Hoy en día, casi todos los presidentes ejecutivos (CEO) de las grandes compañías norteamericanas proclaman que ellos administran sus empresas "en interés de los accionistas" y "para maximizar el valor de la acción". Esta es la segunda definición de rendimiento y resultados que se desarrollo en los pasados cuarenta años. Suena mucho menos noble que la afirmación hecha por Ralph Cordiner acerca del "interés mejor equilibrado", pero también suena mucho mas realista. No obstante, su tiempo de vida sera aun mas corto que el del management o management profesional de ayer. Para la mayoría de la gente, "maximizar el valor de la acción" significa obtener un precio mas alto por acción dentro del plazo de seis meses o de un año, no mucho tiempo mas. Y esas ganancias de capital a corto plazo son un objetivo equivocado tanto para la empresa como para sus accionistas mayoritarios. Como teoría de rendimiento corporativo, entonces, "maximizar el valor de la acción" es algo que tiene poco poder de permanencia.

Considerando la empresa, el costo de pensar a corto plazo difícilmente necesita ser cuestionado. Pero las ganancias de capital a corto plazo tampoco son beneficiosas para los tenedores que no pueden vender. El interés de un fondo de pensión grande esta en el valor de su tenencia al momento en el que un beneficiario pasa a ser un empleado que aporta al fondo a ser pensionado (jubilado) que cobra del fondo. Concretamente esto significa que el tiempo sobre el que un fondo de pensión invierte, el tiempo hasta que sus futuros beneficiarios se jubilan es en promedio de quince años, y no de tres o seis meses. Ese es el horizonte de retorno apropiado para estos propietarios.

Sin embargo, existe un grupo que tiene, o por lo menos cree tener, un interés en las ganancias a corto plazo. Es el grupo de empleadores con planes de pensión de "beneficios determinados". Hasta ahora, en un caso típico de la cola que le hace señas al perro, los intereses de estos empleadores han dominado la forma en que todos los fondos de pensión enfocan su rol de accionistas. En un plan de beneficio determinado, los empleados que se retiran reciben pagos anuales fijos, por lo general un porcentaje de sus salarios durante los últimos tres o cinco años de trabajo. Los aportes anuales del empleador fluctúan según el valor de los activos del fondo; si en un ejercicio determinado ese valor es alto (comparado con el monto necesario determinado sobre una base actuarial para cubrir las futuras obligaciones de pago de las jubilaciones del fondo) el aporte del empleador se reduce. Si el valor del activo del fondo es bajo, el aporte del empleador sube.

Entonces ¿como definen el rendimiento y los resultados los propietarios institucionales de las industrias japonesas y alemanas? A pesar de que ellos dirigen sus empresas de modo bastante diferente, definen el rendimiento y los resultados de la misma forma. A diferencia de Cordiner, ellos no "equilibran" nada, sino que "maximizan". Pero no intentan maximizar el valor de la acción o el interés a corto plazo de alguno de los tenedores de acciones de la empresa. Lo que hacen es maximizar la capacidad de producir riqueza de la empresa. Este es el objetivo que integra los resultados a corto y a largo plazo y que une las dimensiones operativas del rendimiento de la empresa (la posición en el mercado, las innovaciones, la productividad y la gente y su desarrollo) con las necesidades financieras y los resultados financieros. También de este objetivo dependen todos los grupos constitutivos, accionistas, clientes y empleados para satisfacer sus expectativas y objetivos.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

Peter Drucker: Objetivos de productividad

Atraer recursos y ponerlos a trabajar es solo el comienzo. La función de un negocio es hacer que los recursos se vuelvan productivos. Todo negocio, por lo tanto, necesita objetivos de productividad en relación con cada uno de los tres mas importantes recursos: tierra, trabajo y capital; y también en relación con la misma productividad en general

Medir la productividad es el mejor método para comparar el management de diferentes unidades dentro de una empresa, y también para hacer esa comparación entre distintas organizaciones.

Todo los negocios tienen acceso, prácticamente, a los mismos recursos. Salvo por la rara situación de monopolio, lo único que diferencia a un negocio de otro, en cualquier terreno de que se trate, es la calidad del management en todos los niveles. La primera medición para este factor crucial debe ser la de la productividad, es decir, el grado en el que los recursos son usados y su rendimiento.

El continuo mejoramiento de la productividad es una de las tareas mas importantes de todo gerente. Es también una de las mas difíciles, pues la productividad es un equilibrio entre una gran variedad de factores, pocos de los cuales son fáciles de definir o claramente mensurables.

El trabajo es solo uno de los tres factores de la producción. Y si la productividad del trabajo se logra haciendo que los otros recursos sean menos productivos, en realidad lo que hay es perdida de la productividad. El de productividad es un concepto nada fácil, pero es fundamental. Sin objetivos de productividad, un negocio carece de dirección. Sin mediciones de productividad, carece de control.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.

La atención a los clientes internos

¿En tu organización existe el compromiso de dar a los empleados la misma calidad de atención que se les exige tener con los clientes externos?

Mientras mas coherencia y consistencia haya en la atención a clientes externos e internos, mas sólidos serán los valores que dan sustentabilidad a la cultura de una organización. Si los clientes internos no se colocan en el mismo nivel de importancia que los externos, no hay manera de cultivar una cultura de excelencia profesional.

Este paradigma implica contar con un plan formal de mercadeo hacia el interior de la organización. Su propósito es "vender" los beneficios de asumir y vivir diariamente los valores específicos que permiten al talento humano cumplir la misión de la empresa, alcanzar su visión de futuro y lograr sus objetivos financieros.

Las empresas con claras estrategias de excelencia en la atención a los clientes internos, logran que sus empleados sientan pasión por su trabajo, por su organización, sus marcas y sus lideres, al mismo tiempo que desarrollan:

• Una visión de servir y ayudar a las personas como un asunto de vida, mas allá de lo laboral.
• Mayor disposición para optar por un mejor desempeño como parte de la realización personal y profesional.
• Mas destrezas de comunicación, soporte, atención y seguimiento
• Mas conciencia de su responsabilidad individual en la construcción de equipos de alto desempeño
• Mas claridad sobre el valor económico de su trabajo cotidiano

Con este sentido, la atención de los clientes internos debe ser vista como:

• Una estrategia para promover valores de excelencia entre los empleados y para alcanzar indicadores de sustentabilidad en el negocio
• Una inversión de negocio (sin desperdicio) para ofrecer servicios mas competitivos y para diferenciarse mejor de la competencia
• Un emprendimiento gerencial para cosechar un ambiente de trabajo mas productivo y especial

Fuente:

- Juan Carlos Jiménez "Atender clientes artísticamente. Un negocio sin desperdicio",  Ediciones de Cograf Comunicaciones, Caracas Venezuela, 2011.

Julian Treasure: hablar de la forma en que las personas les gusta escuchar

Experto en sonido, conferencista y presidente de The Sound Agency & International public speaker, autor del libro Sound Business.

Twitter: @juliantreasure

Características de los servicios

¿Los conceptos y practicas de marketing desarrollados en las empresas de manufactura, se pueden transferir de manera directa a las organizaciones de servicios que no ofrecen una transferencia de la propiedad? Con frecuencia, la respuesta es "no". En particular, cuando los clientes alquilan bienes en lugar de comprarlos, sus expectativas y criterios de decisión difieren, y lo mismo ocurre con la naturaleza de sus experiencias, incluyendo la forma en que interactuan con la empresa de servicios que les "alquila" el producto físico. Como resultado, las tareas de administración de marketing en el sector de servicios tienden a ser diferentes de las del sector de manufactura en varios aspectos importantes.

Aquí se presentan algunas diferencias comunes entre los servicios y los bienes:

La mayor parte de los productos de servicios no se pueden inventariar

Debido a que los servicios implican acciones o desempeños, son efímeros - transitorios y perecederos, por lo que generalmente no pueden registrarse en un inventario después de su producción (existen algunas excepciones en las actividades de servicio que pueden asentarse de forma electrónica o impresa para su uso posterior). Aunque las instalaciones, el equipo y la mano de obra pueden estar preparados para ofrecer el servicio, cada uno representa una capacidad productiva y no al producto en si mismo. Si no hay demanda, la capacidad sin utilizar se desperdicia y la empresa pierde la oportunidad de generar valor para esos activos. Durante los periodos en que la demanda excede de la oportunidad de generar valor para esos activos. Por lo tanto, una tarea fundamental de los mercadólogos de servicios consiste en encontrar formas de manejar los niveles de la demanda para que se ajusten a la capacidad disponible, por ejemplo, por medio de promociones, reservaciones y estrategias dinámicas de fijación de precios.

Los elementos intangibles generalmente dominan la creación de valor

Muchos servicios incluyen elementos físicos importantes, como camas para hoteles, interiores de salas cinematográficas, refacciones que se instalan durante las reparaciones o tarjetas bancarias y chequeras. Sin embargo, con frecuencia los elementos intangibles, como los procesos, las transacciones a través de Internet y la pericia, actitudes del personal de servicio, conforman la mayor parte del valor de los desempeños del servicio. Los clientes no pueden probar, oler o tocar estos elementos, y también es probable que no puedan verlos ni escucharlos. Esto dificulta la evaluación de importantes características del servicio antes de su uso y la valoración de la calidad del propio desempeño. De manera similar, la falta de puntos de referencia fáciles de provoca que sea mas difícil para los clientes distinguir entre los proveedores y la competencia.

Con frecuencia es difícil visualizar y comprender los servicios

A muchos servicios se les puede describir como "mentalmente intangibles", lo que significa que para los clientes es difícil visualizar la experiencia antes de la compra y por lo tanto no pueden entender lo que recibirán. Esta situación provoca que las compras de servicios parezcan riesgosas. Es mas probable que la intangibilidad mental represente un problema (y por lo tanto un riesgo percibido) para los clientes primerizos que no ha estado expuestos a un tipo particular de servicio. Los usuarios frecuentes tienen la ventaja de las experiencias pasadas, las cuales funcionan como puntos de referencia, de modo que saben cuales señales buscar. Con base a un estudio de un departamento de policía británico, Paul Flanagan, Robert Johnston y Derek Talbot afirman que las organizaciones de servicios que se utilizan con poca frecuencia, especialmente las del sector publico, necesitan inspirar confianza en sus habilidades antes del uso, y después justificar esa confianza por medio de actos que produzcan una confianza duradera 1. Un aspecto importante para recordar es que cualquier experiencia memorable puede crear confianza, o destruirla.

Los vendedores o representantes de servicios al cliente bien entrenados pueden reducir el riesgo percibido en una compra, al ayudar a los posibles compradores a tomar buenas decisiones tales como identificar las características especificas del servicio, que serian útiles para ciertos tipos de personas e instruirlos sobre lo que deben esperar durante y después de la entrega del servicio. El hecho de documentar el desempeño, de explicar lo que se hizo y porque y de ofrecer garantías, son otras formas de dar seguridad a los clientes y reducir la ansiedad. Es posible inspirar confianza de antemano al resaltar la experiencia de la empresa o la preparación y pericia de los proveedores individuales de servicios.

Es posible que los clientes participen en la coproducción

Algunos servicios requieren que los clientes participen activamente en la coproducción del producto. Por ejemplo, se espera que las personas cooperen con el personal de servicios en escenarios como salones de belleza, hoteles, restaurantes de comida rápida y bibliotecas, incluso haciendo parte del trabajo en lugar de ser atendidos. De hecho, los expertos en servicios argumentan que a menudo los clientes funcionan como empleados parciales 2 (¿como se siente usted al ser descrito de esa forma?). Su participación adopta cada vez mas la forma de un autoservicio, de forma frecuente con el uso de la tecnología de maquinas inteligentes, telecomunicaciones e Internet 3. Algunos ejemplos sencillos son el retiro de dinero de un cajero automático, el uso de un quiosco automatizado para verificar su vuelo en un aeropuerto y la reservación de asientos para el "gran juego" en un sitio web.

Las personas pueden formar parte de la experiencia de servicio

Probablemente habrá notado que la diferencia entre un proveedor de servicio y otro, a menudo reside en la actitud y en las habilidades de sus empleados. Las empresas bien administradas ponen especial atención en la selección, capacitación y motivación de las personas que serán responsable de servir a los clientes de manera directa. Ademas de poseer las habilidades técnicas que requiere el trabajo, estos individuos también necesitan tener buenas habilidades interpersonales y exhibir actitudes positivas.

Usted sabe que cuando comparte con otros clientes, dentro de la instalación del servicio, ellos también pueden afectar su satisfacción. Factores tales como la manera en que visten, cuantos son, quienes son y como se comportan pueden reforzar o invalidar la imagen que una empresa intenta proyectar, así como la experiencia que quiere crear. ¿Se sintió molesto cuando el cliente de la mesa de al lado estaba hablando muy fuerte por teléfono sobre sus problemas de trabajo, o por el individuo que estaba sentado junto a usted en el teatro y que le derramo una bebida sobre su ropa? Por otro lado, ¿se sintió agradecido con el viajero amistoso, que le indico como operar la complicada maquina expendedora de boletos? En una obra de teatro, en un cierto o en un evento deportivo, el entusiasmo de los fanáticos del publico puede aumentar la emoción; sin embargo, si algunos de sus miembros se comportan de una forma demasiado perturbadora y abusiva, es probable que arruinen su diversión. El mal comportamiento de los clientes constituye un problema de marketing.

Las implicaciones de marketing son claras: ademas de manejar a sus propios empleados de forma eficaz para asegurar una buena entrega de servicios, las empresas también deben manejar y moldear el comportamiento de los clientes. En un ambiente de servicios compartido, los otros clientes deben mejorar la experiencia en lugar de disminuir su valor. En algunos casos, los mercadólogos de servicios necesitan decidir de forma cuidadosa si es bueno mezclar, al mismo tiempo, a varios segmentos en la misma instalación de servicios.

Las entradas y salidas operativas tienen a ser mucho más variables

A diferencia de muchos servicios, los bienes manufacturados se pueden producir en una fabrica distante, bajo condiciones controladas y verificando que se cumplan los estándares de calidad, mucho tiempo antes de que los productos lleguen al cliente. Sin embargo, cuando un servicio se entrega de manera directa y se consume en el momento en que se produce, el "ensamblaje" final debe realizarse en tiempo real. Probablemente habrá notado que la ejecución de un servicio generalmente difiere de un empleado a otro, en un mismo empleados con diferentes clientes, incluso de una hora del día a otra. Las actitudes, la velocidad de la transacción y la calidad del desempeño pueden varias ampliamente, por lo que es difícil, y en ocasiones imposible, proteger a los clientes de los resultados de servicios fallidos. Estos factores provocan que las organizaciones de servicios tengan dificultades para mejorar la productividad, el control de la calidad y para asegurar una entrega confiable.

El factor tiempo suele adquirir mayor importancia

Muchos servicios se entregan en tiempo real, mientras los clientes están físicamente presentes. Los clientes de hoy son los mas preocupados por el tiempo, tienen mas prisa y consideran que deben evitar perder el tiempo 4. Es probable que usted piense igual. Los clientes a menudo están dispuestos a pagar dinero adicional para ahorrar tiempo, como cuando toman un taxi aun cuando un autobús sigue la misma ruta, o para conseguir que alguien realice una tarea con mayor rapidez. Los clientes ocupados ahora esperan que los servicios estén disponibles cuando los necesiten, y no cuando le convenga al proveedor. Si una empresa responde ofreciendo un horario mas amplio, sus competidores se sienten obligados a hacer lo mismo. En la actualidad, un numero creciente de servicios esta disponible 24 horas, los siente días de la semana.

La distribución puede llevarse a cabo a través de canales no físicos

Los fabricantes requieren canales de distribución física para transportar sus productos de la fabrica a los clientes, ya sea de manera directa o a través de intermediarios mayoristas o detallistas. Algunos negocios de servicios utilizan canales electrónicos para entregar todos (o por lo menos algunos) de sus elementos de servicio. Los bancos de hoy ofrecen a los clientes opciones de canales de distribución que incluyen a una sucursal, el uso de una red de cajeros automáticos, la realización de negocios por teléfono (incluyendo mensajes de texto) o las transacciones bancarias en Internet. Muchos servicios basados en la información pueden ser entregados casi de manera instantánea en cualquier lugar del mundo en el que exista acceso a Internet.

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.
Notas:
1.- Flanagan, Johnston y Talbot, "Customer Confidence".
2.- P.K Mills y D.J Moberg, "Academy of Management Review, 7, N° 3 (1982) 467 - 478.
3.- Matthew L. Meuter, Mary Jo Bitner, Amy L. Ostrom y Stephen W, Brown, "Choosing Among Alternative Delivery Modes: An Investigation of Customer Trial of Serlf Service Technologies". Journal of Marketing, 69 (abril 2005): 61-84
4.- Gary Stix, "Real Time". Scientific American (septiembre 2002): 36 - 39

Peter Drucker: La única manera correcta de administrar a la gente

No hay área donde los supuestos tradicionales básicos se sostengan con tanta firmeza aunque todo subconscientemente como en la relación con la gente y su administración. Y en ninguna otra área están tan completamente en discrepancia con la realidad y son tan absolutamente contraproducentes.

"Hay una única manera correcta de administrar a la gente, o al menos debería haberla." Este supuesto subyace a prácticamente todos los libros sobre la administración humana.

Su exposición mas citada es el libro de Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (1960), que afirmo que el management tiene que escoger entre dos y solo dos formas diferentes de administrar a la gente, la "teoría X" y la "teoría Y", para sostener luego que la teoría Y es la única solida. (Un poco antes, yo había dicho casi lo mismo en mi libro The Practice of Management, de 1954.) Algunos años después, Abraham H. Maslow (1908 - 1970) mostro en su Eupsychian Management (1962; la nueva edición, de 1995, se titula Maslow on Management) que tanto McGregor como yo estábamos definitivamente equivocados. En esa obra demostró concluyentemente que hay que administrar de diferentes maneras a diferentes personas.

Me convertí de inmediato: las pruebas que da Maslow son abrumadoras. Pero hasta el dia de hoy poca gente les presto la debida atención. Sobre este supuesto fundamental de que hay o al menos debería haber una única manera correcta de administrar a la gente se apoyan todos los demás, referentes a las personas en las organización y su administración.

Uno de ellos sostiene que las personas que trabajan para una organización son empleados de ella, ya que trabajan con horario completo y dependen de ella en cuanto a sus medios de vida y sus carreras. Otro de esos supuestos afirma que quienes trabajan para una organización son subordinados. En efecto, se supone que la gran mayoría de estas personas son no calificadas o poco calificadas y hacen lo que se les indica que hagan.

Ochenta años atrás, cuando estos supuestos se formularon por primera vez, durante la Primera Guerra Mundial y su termino, se adecuaban lo suficiente a la realidad para que se los considerara validos. Hoy son insostenibles. Es posible que las mayoría de las personas que trabajan para una organización todavía sean sus empleados. Pero una minoría muy amplia y en constante aumento, aunque trabajan para ella, ya no son sus empleados, y menos aun de tiempo completo. Trabajan para un contratista, por ejemplo, la compañía que se encarga del mantenimiento de un hospital o una planta manufacturera o la que maneja el sistema de procesamiento de datos de un organismo gubernamental o una empresa. Son trabajadores "temporarios" o de tiempo parcial. Se trata cada vez mas de contratistas individuales que trabajan por una suma fija o durante un periodo contractual determinado; esto es particularmente así en el caso de las personas mas informadas, y por lo tanto mas valiosas, que trabajan para la organización.

Aunque sean empleados de tiempo completo de esta, los "subordinados" son cada vez menos, incluso en puestos de niveles bastante bajos. Se trata cada vez mas de "trabajadores del conocimiento". Y los trabajadores del conocimiento no son subordinados; son "asociados". Puesto que, una vez superada la etapa del aprendizaje, deben saber sobre sus tareas mas que sus jefes; de lo contrario, no sirven para nada. En realidad, el hecho de que sepan sobre sus actividades mas que cualquier otra persona de la organización es parte de la definición de los trabajadores del conocimiento.

En conjunto una cantidad creciente de personas que son empleados de tiempo completo deben ser administradas como si fueran voluntarios. Se les paga, desde luego. Pero los trabajadores del conocimiento tienen movilidad. Pueden irse, Son dueños de su "medio de producción", que es su conocimiento.

Es probable que la productividad del trabajador del conocimiento se convierta en el centro del management de la gente, como hace unos cien años, es decir, desde Frederick W. Taylor, lo era el trabajo sobre la productividad del trabajador manual. Esto exigirá, sobre todo, un supuesto muy diferente sobre los integrantes de las organizaciones y su trabajo:

Uno no "administra" a la gente. La tarea es conducirla, y la meta, hacer productivos los puntos fuertes y el conocimiento especifico de cada individuo.

Fuente:

- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.