¿Cuál es su tipo de inteligencia?

Gardner y las inteligencias múltiples

A menudo, la sociedad califica como inteligentes a las personas que tienen las habilidades lingüísticas, numéricas y lógicas mas desarrolladas. Howard Gardner psicólogo y profesor de la Universidad de Harvard, revoluciono ese concepto cuando afirmo que las personas muestran siete tipos de inteligencia y, con posterioridad, añadió un octavo tipo. Gardner define la inteligencia como "la capacidad para resolver problemas o crear productos que son valorados en uno o mas escenarios culturales" (1983), y su teoría de la inteligencia múltiple sugiere que todas las personas poseen tipos diferentes que operan en grados variados, dependiendo del perfil individual de la inteligencia de cada uno.

Las pruebas de coeficiente intelectual miden la capacidad de hacer pruebas de coeficiente intelectual.

Los tipos de inteligencia identificados por Gardner son: lingüística, lógico-matemática, espacial, corporal-cinestésica, musical, interpersonal, intrapersonal y naturalista. Las características generales asociadas a cada uno de estos tipos de inteligencia son: 

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Inteligencia lingüística

Capacidad para usar eficazmente el idioma como un vehículo de expresión y comunicación; habilidad en cuestiones sintácticas, gramaticales, fonológicas y retoricas, como los escritores. Ejemplo: el escritor T.S. Eliot.

Inteligencia lógico-matemática

Capacidad para pensar lógicamente, utilizar eficazmente los números, resolver problemas de forma precisa y distinguir los diferentes patrones y relaciones existentes entre conceptos y cosas; habilidad en operaciones que impliquen raciocinio, calculo y abstracción, como hacen los matemáticos y científicos. Ejemplo: Albert Einstein.

Lo que distingue a las personas de los animales es la habilidad de entender conceptos abstractos y de comunicarlos.

Inteligencia espacial

Capacidad para pensar visualmente y orientarse espacialmente, así como para representar las propias ideas visuales y espaciales gráficamente, habilidad para transformar y girar especialmente los objetos en la mente, como artistas, decoradores, arquitectos, topógrafos, inventores y guias. Ejemplo: Pablo Picasso.

Inteligencia musical

Capacidad para apreciar las variadas formas musicales, ademas de usar la música como un vehículo de expresión. En personas musicalmente inteligentes se nota una sensibilidad para el ritmo y la melodía, así como el predominio del hemisferio derecho del cerebro, con dominio sobre el volumen, ritmo, timbre, etc. Ejemplo: Igor Stravinsky.

Inteligencia corporal-cinestésica

Capacidad de controlar el propio cuerpo y de utilizarlo como medio de expresión; habilidad para trabajar, crear o manipular objetos, como hacen los bailarines, actores, atletas, escultores, artesanos, cirujanos, etc. Ejemplo: Martha Graham.

Inteligencia interpersonal

Capacidad de responder adecuada y eficazmente a otras personas, comprendiendo sus sentimientos y necesidades, como hacen los profesionales de las ventas y de recursos humanos, asistentes sociales, agentes de viajes, etc. Ejemplo: Mahatma Gandhi.

Lo que cuenta no es lo que se dice, sino la habilidad para actuar.

Inteligencia intrapersonal

Capacidad para conocerse a si mismo, así como las propias fuerzas, motivaciones, metas y sentimientos, como los empresarios y terapeutas. Ejemplo: Sigmund Freud.

Sea inmediato para elogiar y lento para criticar.

Inteligencia naturalista

Capacidad de interactuar con los patrones de la vida y las fuerzas naturales; habilidad en reconocer, clasificar, observar y comprender patrones ambientales, especies e individuos, como hacen los biólogos, botánicos, genetistas, personas que se dedican a la jardinería y a los cuidados de los animales. Ejemplo: Charles Darwin.

Eliminar la basura no genera una buena cena. Ser motivado por lo que usted no quiere, en vez de por lo que usted quiere, es contraproducente. 

Subdivisiones de las inteligencias de Gardner

La teoría propuesta por Gardner, que represento un hito en los parámetros entonces vigentes para la medida de la inteligencia, motivo en otros profesionales que, con sus investigaciones, buscaran (y busquen) complementarla, de modo que facilitasen la aplicabilidad de los conceptos que envolvía. Es el caso del doctor Charles Branton Shearer, psicólogo, graduado por la Universidad de Harvard en Psiquiatría y Rehabilitación Neuropsicológica, que a partir de los tipos de inteligencia clasificados por Gardner creo el MIDAS (múltiple intelligence developmental scales, escalas de desarrollo de las inteligencias múltiples), clasificándolas de la siguiente forma:

Inteligencia lingüística

• Sensibilidad lingüística: habilidad en el uso de las palabras para propósitos prácticos y expresivos.
• Lectura: habilidad e interés por las palabras a partir de la lectura.
• Escrita: habilidad e interés por las palabras a partir de la elaboración de trabajos escritos, como libros, cartas, poemas, etc.
• Habla: habilidad en la comunicación oral para la persuasión, memorización y descripción.

Inteligencia lógico-matemática

• Solución de problemas: habilidad en la organización, solución de problemas y desarrollo del raciocinio lógico. Espíritu investigar y curioso.
• Cálculos: habilidad para lidiar con los numero en operaciones matemáticas complejas.

Inteligencia espacial

• Imaginación: habilidad en utilizar la mente para observar, crear y otras actividades visuales.
• Diseño artístico: habilidad para el diseño, pintura y otras expresiones artísticas en tela o papel.
• Construcción: habilidad para confeccionar, construir o agrupar cosas.

Inteligencia musical

• Habilidad musical: percepción y sensibilidad para la música, el rimo, los tonos y las melodías.
• Habilidad vocal: habilidad para manifestar la musicalidad a través de la voz.
• Habilidad instrumental: habilidad para tocar instrumentos musicales.
• Apreciación musical: sensibilidad especial para apreciar la música.

Inteligencia corporal-cinestésica

• Actividad física: habilidad para mover el cuerpo en actividades físicas coordinadas y deportivas.
• Danza y representación: habilidad para usar el cuerpo como vehículo de expresión, sea por medios rítmicos o imitativos.
• Trabajos manuales: habilidad y destreza en el uso de las manos y de herramientas especificas en trabajos pequeños y minuciosos.

Inteligencia interpersonal

• Comprensión: sensibilidad para entender el estado de espíritu de otras personas, sus sentimientos y puntos de vista.
• Relación: habilidad para mantener buenas relaciones con las personas.
• Liderazgo: habilidad para asumir el liderazgo de personas, resolver problemas y ejercer influencia.

Inteligencia intrapersonal

• Auto conocimiento: conciencia de las propias ideas y habilidades, y de las herramientas de que dispone para sus decisiones personales.
• Conciencia de metas: conciencia de las propias metas y de aquello que necesita corregir y mejorar para obtenerlas.
• Administración de los sentimientos: habilidad para controlar los propios sentimientos, humor y respuestas emocionales.
• Administración de los comportamientos: habilidad para controlar sus actividades mentales y comportamientos.

Inteligencia naturalista

• Cuidado con los animales: habilidad para entender el comportamiento, las necesidades y las características de los animales.
• Cuidados con las plantas: habilidad para trabajar con las plantas.
• Ciencia: conocimiento y habilidad para lidiar con el conjunto de fuerzas que mueve la vida.

Fuente:

- Ribeiro, Lair. "Inteligencia Aplicada, Usted tiene un potencial mayor del que imagina". Editorial Planeta, S.A. 2003.

Estrategias de Marketing para compañías de servicio

Administración de la diferenciación del servicio

En estos días de inmensa competencia de precios, quienes hacen marketing de servicios a menudo se quejan de lo difícil que resulta diferenciar sus servicios de los de la competencia. En la medida en que los clientes consideren similares los servicios de diferentes proveedores, el proveedor les importara menos el precio. La solución a la competencia por precios es crear una oferta, una entrega, y una imagen diferenciadas. La oferta puede incluir características innovadoras que la distingan de sus competidores. Algunos hoteles ofrecen servicios de alquiler de automóviles, servicios bancarios, centros de negocios en sus vestíbulos, y conexiones a Internet de alta velocidad en sus habitaciones. Las lineas aéreas distinguen sus ofertas por medio de programas de recompensas para viajeros frecuentes y servicios especiales.

Las compañías de servicio pueden diferenciar la entrega de su servicio al contar con personal de contacto mas capaz y confiable, al crear un entorno físico superior en el que el producto de servicio se entregue, o al diseñar un proceso de entrega superior. Por ejemplo, muchas cadenas de tiendas de comestibles ya ofrecen compras en lineas y entrega a domicilio como la mejor forma de comprar para que el cliente no tenga que manejar, estacionarse, esperar en la fila de la caja, y cargar los comestibles a su casa.

Por ultimo las compañías de servicio también pueden tratar de diferenciar su imagen mediante símbolos y marcas.

Administración de la calidad del servicio

Una de las formas mas importantes en que una compañía de servicios puede diferenciarse es mediante la entrega de una calidad consistente mas alta que la de sus competidores. Tal como hicieron antes los fabricantes, muchas industrias de servicios se han unido al movimiento de calidad total. Y, al igual que quienes hacen marketing de productos, los prestadores de servicios necesitan identificar las expectativas de los clientes meta en cuanto a la calidad del servicio. Lo malo es que la calidad de un servicio resulta mas difícil de definir y juzgar que la calidad de un producto. Por ejemplo, es mas difícil que varias personas se pongan de acuerdo con respecto a la calidad de un corte de pelo que en lo relativo a la calidad de una secadora de pelo. La retención de clientes tal vez sea la mejor medida de la calidad: la capacidad de una compañía de servicio para conservar a sus clientes depende de la consistencia que les proporciona valor. 1

Las mejores compañías de servicios fijan altos estándares de calidad en su servicio. Vigilan de cerca el desempeño tanto de su servicio como del servicio de sus competidores. No se conforman con un servicio simplemente bueno; buscan entregar un servicio 100 por ciento libre de defectos. Un estándar de desempeño del 98 por ciento puede sonar bien, pero, si se utilizara dicho estándar, se perderían 310.000 paquetes de UPS cada día, 10 palabras se escribirían mal en cada pagina impresa, 225.000 recetan se prepararían mal todos los días, y el agua de beber seria insegura 7 días al año. 2

A diferencia de los fabricantes de productos que pueden ajustar su maquinaria e insumos hasta que todo esta perfecto, la calidad de un servicio variara siempre, dependiendo de las interacciones entre empleados y clientes. Por mas que se esfuercen, hasta las mejores compañías tendrán una que otra entrega tardía, un filete quemado, o un empleado malhumorado. Sin embargo, una buena recuperación del servicio puede convertir clientes molestos en clientes leales. De hecho, una buena recuperación del servicio puede lograr mas consumo y lealtad de los clientes que si todo hubiera salido perfecto desde el principio. Por ello, las compañías deben tomar medidas no solo para prestar siempre un buen servicio, sino también para recuperarse de errores cometidos en el servicio cuando esto ocurra.

Administración de la productividad del servicio

Con el rápido aumento de sus costos, las compañías de servicios están sometidas a presiones intensas para mejorar su productividad. Esto lo pueden lograr de varias maneras. Pueden capacitar mejor a sus empleados actuales o contratar empleados nuevos que trabajen mas duro o con mayor habilidad; o aumentar la cantidad del servicio sacrificando cierta calidad. El proveedor puede "industrializar el servicio" al añadir equipo y estandarizar la producción, tal como se hace en el enfoque de linea de ensamblado que McDonald´s adopta para servir comida rápida. Por ultimo, el proveedor de servicios puede aprovechar el poder de la tecnología. Aunque a menudo pensamos que la tecnología ahorra tiempo y reduce costos en las compañías de manufactura, también tiene gran potencial para volver mas productivos a los empleados de servicio.

Sin embargo, las compañías evitan deben dar tanta importancia a la productividad que reduzca la calidad. Los intentos de industrializar un servicio o recortar costos pueden hacer a la compañía de servicio mas eficiente a corto plazo, pero también reducir su capacidad de largo plazo para ser innovadora, mantener la calidad del servicio, o responder a las necesidades y los deseos del consumidor. En resumen, pueden poner al "servicio" fuera de servicio.

Fuente:

- Kotler, Philip y Gary, Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educacion, Mexico, 2008.
Notas:
1.- Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations (Nueva York: The Free Press, 1990).
2.- "UPS 4th Quarter Shows 10% Revenue Gain" consultado en http://pressroom.ups.com/pressroom/

Dimensiones del entorno de servicio

Los entornos de servicio son complejos e incluyen muchos elementos de diseño. En la tabla siguiente por ejemplo se muestra un panorama general de todos los elementos de diseño que podrían integrar una tienda al detalle. En esta sección nos enfocamos en las principales dimensiones del entorno de servicio, dentro del modelo del panorama del mismo, las cuales incluyen las condiciones ambientales, el espacio y la funcionalidad, así como las señales, símbolos y artefactos. 

Dimensiones	Elementos del diseño
Exterior de la instalación	·         Estilo arquitectónico ·         Altura del edificio ·         Tamaño del edificio ·         Color del edificio ·         Paredes y anuncios exteriores ·         Frente de la tienda ·         Marquesina ·         Prados y jardines	·         Presentación de las ventanas ·         Entradas ·         Visibilidad ·         Singularidad ·         Tiendas de los alrededores ·         Áreas circunvecinas ·         Estacionamientos y accesibilidad ·         Congestionamiento
Generales del interior	·         Pisos y alfombras ·         Esquemas de color ·         Iluminación ·         Aromas ·         Olores (por ejemplo, humo de tabaco) ·         Sonidos y música ·         Adornos ·         Composición de las paredes ·         Textura de las paredes (pintura, tapiz) ·         Composición del techo	·         Temperatura ·         Limpieza ·         Anchura de los pasillos ·         Vestidores ·         Transporte vertical ·         Áreas muertas ·         Arreglo y exhibición de la mercancía ·         Niveles y exhibición de precios ·         Ubicación de la caja registradora ·         Tecnología / modernización
Disposición de la tienda	·         Asignación del espacio del piso para ventas, mercancía, personal y clientes ·         Ubicación de la mercancía ·         Agrupación de la mercancía ·         Ubicación de la estación de trabajo ·         Ubicación del equipo ·         Localización de la caja registradora	·         Áreas de espera ·         Flujo del transito ·         Filas de espera ·         Mobiliario ·         Áreas muertas ·         Ubicación de los departamentos ·         Arreglos dentro de los departamentos
Exhibiciones interiores	·         Exhibición de los puntos de venta ·         Carteles, letreros y tarjetas ·         Fotografías y artes ·         Decoración de las paredes ·         Establecimiento del tema ·         Ensamblado	·         Anaqueles y vitrinas ·         Exhibición de productos ·         Exhibición de los precios ·         Cajas y depósitos para basura ·         Móviles
Dimensiones sociales	·         Características del personal ·         Uniformes de los empleados ·         Aglomeraciones	·         Características de los clientes ·         Privacidad ·         Autoservicio

Fuentes: adaptado de Barry Berman y Joel R. Evans, Reatil Management - A Strategic Approach, 8a ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2001, p. 604; L.W. Turley y Ronald E. Milliman, "Atmospheric Effects on Shopping Behavior: a Review of the Experimental Literature", Journal of Business Research, 49 (2000): 193-211.

El efecto de las condiciones ambientales

Las condiciones ambientales son las características del entorno que impactan a los cinco sentidos. Aun cuando no se observan de manera consciente, pueden afectar el bienestar emocional, las percepciones e incluso las actitudes y la conducta. Estas condiciones se componen literalmente de cientos de elementos y detalles de diseño que deben funcionar en conjunto para crear el entorno de servicio deseado. 1 La atmósfera resultante crea un estado de animo que los clientes perciben e interpretan. Las condiciones ambientales se perciben de forma separada y como un todo, e incluyen la iluminación y los esquemas de color, la percepción del tamaño y la forma, sonidos como el ruido y la música, la temperatura y los aromas u olores. Un buen diseño de estas condiciones puede provocar conductas deseadas entre los clientes.

Música

En los entornos de servicio la música puede tener un efecto poderoso sobre las percepciones y las conductas, incluso si se toca a un volumen apenas audible. Numerosas investigaciones han descubierto que la música con un ritmo rápido y a un volumen alto aumenta los niveles de activación, lo que puede provocar que los clientes aceleren el ritmo de varias conductas. La gente tiende a adaptar su ritmo, ya sea de manera voluntaria o involuntaria, para que coincida con el ritmo de la música.

La música puede afectar nuestro estado de ánimo y el modo en como percibimos el mundo.

El sistema del metro de Londres ha utilizado ampliamente la música clásica como método disuasivo. Treinta estaciones tocan a Mozart y a Haydn para disminuir el vagabundeo y el vandalismo. Un vocero del sistema del metro de Londres reporta que la mejor música disuasiva es la escrita por Mozart o la interpretada por Pavarotti. Según Adrian North, psicólogo que investiga la relación entre la música y la conducta en Leicester University, lo desconocido es un factor clave para alejar a las personas. Cuando los individuos meta no están acostumbrados a los instrumentos de cuerdas y de vientos, Mozart puede ser muy útil.

Aromas

Un olor ambiental es aquel que impregna un entorno, el cual los clientes pueden o no percibir de manera consciente, y no se relaciona con ningún producto especifico. Experimentamos el poder de los olores cuando tenemos hambre y nos llega el aroma de pan recién horneado antes de pasar por el cafe Delifrance. Este olor nos hace conscientes de que tenemos hambre y nos guía a la solución (es decir, entrar al cafe Delifrance y comer algo). Otros ejemplos incluyen el olor de las galletas recién hornadas, que relaja a los clientes y les proporciona una sensación de calidez, o el olor de popurri en las tiendas de Victoria´s Secret, que recrean el ambiente de un armario para lencería. El investigador del olfato, doctor Alan R. Hirsh de Smell & Taste Treatment and Research Foundation de Chicago, esta convencido de que en pocos años aprenderemos tan bien los aromas que seremos capaces de usarlos para manejar la conducta de las personas.

Los aromas pueden infundir energía y bienestar.

Los mercadólogos de servicios se interesaran en como provocar hambre y sed en un restaurante, como relajar a los pacientes en la sala de espera de un dentista y como animar a la gente para que trabaje mas duro en un gimnasio. En la aromaterapia generalmente se acepta que los aromas tienen diferentes características y que se pueden utilizar para provocar ciertas respuestas emocionales, fisiológicas y conductuales.

Color

El color "es estimulante, tranquilizante, expresivo, perturbador, impresionante, cultural, exuberante y simbólico; el color impregna cada aspecto de nuestra vida, embellece lo ordinario e imprime hermosura y drama a los objetos cotidianos". 2 Los investigadores han descubierto que los colores tienen un fuerte efecto sobre los sentimientos de las personas. 

El sistema mas utilizado en la investigación psicológica es el sistema Munsell, que define los colores en tres dimensiones de tinta, valor y pureza. La tinta es el pigmento del color (es decir, el nombre del color: rojo, anaranjado, amarillo, verde, azul o violeta). El valor es el grado de blancura o negrura del color con respecto a una escala que va del negro puro al blanco puro. La pureza se refiere a la intensidad, la saturación o brillantez de la tinta; los valores de gran pureza tienen una pigmentación de gran intensidad y ser perciben intensos y vividos, mientras que los colores con poca pureza se perciben monótonos. 

Las tintas se clasifican en colores cálidos (tintas rojas, anaranjadas y amarillas) y los colores fríos (azul y verde), donde el anaranjado (una mezcla de rojo y amarillo) es el mas cálido y el azul el mas frió. Estos valores se pueden utilizar para determinar la calidez de un ambiente. Por ejemplo, si un color violeta es demasiado cálido se puede enfriar reduciendo la cantidad de rojo. O por colores cálidos se asocian estados de ánimos alegres y con la activación, aunque también fomentan la ansiedad, mientras que los colores fríos reducen los niveles de activación y pueden provocar emociones como paz, calma, amor y felicidad. 3

Distribución del espacio y funcionalidad

Puesto que los entornos de servicio deben cumplir propósitos específicos y necesidades de los clientes, la distribución del espacio y su funcionalidad son muy importantes. La distribución del espacio se refiere al plan de asignación de espacios en el piso, el tamaño y la forma del mobiliario, los mostradores y posibles maquinas y equipo, y la forma en que se ordenan. La funcionalidad se refiere a la capacidad que tienen dichos artículos para facilitar el desempeño de las transacciones de servicio. La distribución de espacio y la funcionalidad crean el panorama visual y emocional para la prestación y el consumo del servicio; determinan la facilidad de uso y la posibilidad de atender bien a los clientes en el local, y no solo afectan a la eficiencia de la operación de servicio, sino también moldean la experiencia del cliente.

Señales, símbolos y artefactos

Muchas cosas en el entorno del servicio actúan como señales explicitas o implícitas para comunicar la imagen de la empresa, para ayudar a los clientes a encontrar el camino (por ejemplo, hacia ciertos mostradores de servicio o hacia la salida) y para transmitir el libreto de servicio (por ejemplo, los sistemas de filas). En particular, los clientes de primera vez automáticamente buscan un significado al entorno para guiarse a los largo de los procesos de servicio.

Algunas ejemplos de señales explicitas son los signos, que se pueden utilizar como etiquetas (por ejemplo, para indicar el nombre del departamento o mostrador), para dar indicaciones (por ejemplo, entrada, salida, elevadores y sanitarios), para comunicar el libreto de servicio (por ejemplo, tome un numero y espere a que le llamen, o entregue el plato cuando termine de comer) y reglas conductuales (por ejemplo, apague o silencie sus dispositivos móviles durante el espectáculo, o la señalización de áreas de fumar y no fumar). Las señales a menudo se utilizan para enseñar y reforzar reglas conductuales en entornos de servicios.

El reto para los diseñadores del panorama de servicio consiste en utilizar las señales, los símbolos y los artefactos para guiar a los clientes con claridad a lo largo del proceso de la prestación del servicio, y enseñar el proceso de la manera mas intuitiva posible. Esta tarea es especialmente importante cuando hay una alta proporción de clientes nuevos o poco frecuentes y muchas actividades de autoservicio, particularmente cuando hay poco personal disponible que ayude a los clientes a lo largo del servicio.

La gente también forma parte del entorno de servicio

La apariencia y conducta del personal de servicio y de los clientes puede reforzar o deteriorar la impresión creada por un entorno de servicio. Dentro de los limites impuestos por las obligaciones legales y habilidades requeridas, las empresas de servicios pueden reclutar empleados para desempeñar papeles específicos, vestirlos con uniformes que sean consistentes con el panorama de servicio en el que trabajaran y guiar su discurso y movimiento.

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Notas:
1.- Patrick M. Dunne, Robert F. Lush y David A. Griffith, Retaling, 4a. ed., Orlando, FL: Harcourt, 2002, p. 518.
2.- Alan R. Hirsch y S. E. Gay, "Effect on Ambient Olfactory Stimuli on the Evaluation of a Common Consumer Product", Chemical Senses, 16 (1991): 535
3.- Heinrich Zollinger, Color: A Multidisciplinary Approach, Zurich: Verlag Helvetica Chimica Acta (VHCA) Weinheim: Wiley-VCH, 1999, pp. 71-79.

Recuperación del servicio y obtención de la retroalimentación del cliente

Es muy probable que usted no siempre se sienta satisfecho con al menos algunos de los servicios que recibe.  ¿Cómo responde cuando se siente insatisfecho con estos servicios? ¿Se queja de manera informal con un empleado, pide hablar con el gerente o presenta una queja? ¿O tal vez solo murmura para sí mismo, se queja con sus amigos y familiares y elige a otro proveedor la siguiente vez que necesita un servicio similar?

Si usted es una de esas personas que no se queja por un mal servicio, no es el único. Investigaciones en todo el mundo han demostrado que la mayoría de la gente no presenta una queja, especialmente si cree que no obtendrá un buen resultado.

Opciones de respuesta de los clientes ante las fallas de servicios

1. Tomar alguna medida de tipo público (que incluye quejarse con la empresa o con un tercero, como un grupo de protección al consumidor, un organismo normativo o de información al consumidor o incluso un tribunal civil o criminal).
2. Tomar alguna medida de tipo privado (como abandonar al proveedor).
3. No tomar medidas.

Es importante recordar que un cliente puede elegir una alternativa o una combinación de ellas. Es necesario que los gerentes estén muy conscientes de que el impacto de una deserción puede ir más allá que la pérdida de ingresos futuros por parte de esa persona. Los clientes enojados a menudo hablan con otras personas acerca de sus problemas. 1 El Internet permite a los clientes enojados llegar a miles de personas al publicar sus quejas en tablones de anuncios o, incluso, crear sus propias páginas web para difundir sus malas experiencias con organizaciones específicas. Una estrategia que antes era popular al crear este tipo de sitios consistía en añadir un sufijo despectivo (como "apesta") al nombre de la compañía que había fallado.

Comprensión de las respuestas de los clientes ante las fallas de servicios

Para manejar de manera efectiva a los clientes insatisfechos y quejosos, los gerentes necesitan entender algunos aspectos fundamentales del comportamiento de queja, empezando por las siguientes preguntas.

¿Por qué se quejan los clientes?

En general, los estudios sobre el comportamiento de queja de los consumidores han identificado cuatro razones principales de las quejas.

1. Para obtener una restitución o compensación. Con frecuencia los consumidores se quejan para recuperar alguna pérdida económica al buscar una devolución, una compensación o que el servicio se entregue nuevamente. 2
2. Para descargar su enojo. Algunos clientes se quejan para recuperar su autoestima o para descargar su enojo y frustración. Cuando los procesos de servicios son burocráticos y poco razonables o cuando los empleados son groseros, intencionalmente intimidantes o aparentemente indiferentes, la autoestima, el valor personal y el sentido de justicia de los clientes pueden verse afectados de manera negativa, provocando enojo y otras reacciones emocionales.
3. Para ayudar a mejorar el servicio. Cuando los clientes están muy involucrados con un servicio (por ejemplo, en una universidad, en una asociación de alumnos o con su principal conexión bancaria) ofrecen retroalimentación para tratar de contribuir a la mejora del servicio.
4. Por razones altruistas. Por último, algunos clientes están motivados por el altruismo y desean evitares a otros las mismas deficiencias, y podrían sentirse mal si no destacan una falla que les causara problemas a otras personas si no se corrige.

¿Qué proporción de los clientes insatisfechos se queja?

Las investigaciones muestran que, en promedio, solo del 5 al 10 por ciento de los clientes que se sienten insatisfechos con un servicio presentan una queja. 3 En ocasiones el porcentaje es mucho menor. La revisión de estos registros de una empresa de autobuses públicos mostró que la tasa de quejas era de aproximadamente de tres por cada millón de pasajeros. Si suponemos que una persona realizas dos viajes al día, necesitaría 1.370 años (aproximadamente 27 vidas) para hacer un millón de viajes. En otras palabras, la tasa de quejas era increíblemente baja, si se considera que las empresas de autobuses públicos no son conocidas por dar un servicio de excelencia. Sin embargo, aunque generalmente solo se queja una minoría de clientes insatisfechos, hay evidencias de que los consumidores de todo el mundo ahora están mejor informados, tienen mayor confianza en sí mismos y son más asertivos al buscar una solución satisfactoria para sus quejas.

¿Quién es más propenso a quejarse?

Los hallazgos de investigaciones muestran consistentemente que las personas con condiciones socioeconómicas altas son más propensas a quejarse que quienes tienen un nivel socioeconómico bajo. Su mejor nivel educativo, mayores ingresos y mayor participación social les dan la confianza, los conocimientos y la motivación para expresarse cuando enfrentan problemas. 4 Además, las personas que se quejan generalmente conocen más los productos en servicio en cuestión.

¿Qué esperan los clientes después de una queja?

Siempre que ocurre una falla en el servicio, la gente espera ser compensada adecuadamente y de forma justa. Sin embargo, los estudios demuestran que muchos clientes consideran que no fueron tratados con justicia y que no recibieron una recompensa adecuada. Cuando esto sucede, sus reacciones tienen a ser inmediatas, emocionales y perdurables. 5 Stephen Tax y Stephen Brown encontraron que hasta un 85 por ciento de la variación de la satisfacción con la recuperación de un servicio estaba determinado por las tres dimensiones de justicia:

1. La justicia procedimental se refiere a las políticas y reglas que debe seguir cualquier cliente para buscar justicia. Los clientes esperan que la empresa asuma la responsabilidad, que es la base del inicio de un procedimiento justo, seguido por un proceso de recuperación apropiado y pertinente. Eso incluye la flexibilidad del sistema y la consideración de los comentarios del cliente en el proceso de recuperación.
2. La justicia interactiva implica a los empleados de la empresa que proporcionaran la recuperación del servicio, así como su comportamiento hacia el cliente. Es muy importante dar una explicación de las fallas y hacer un esfuerzo por resolver el problema. Sin embargo, el esfuerzo de recuperación debe percibirse como genuino, honesto y amable.
3. La justicia de resultados se refiere a la compensación que el cliente recibe por las pérdidas y las molestias provocadas por la falla del servicio. Esto incluye no solo una compensación por el fracaso, sino también por el tiempo, esfuerzo y energía perdidos durante el proceso de la recuperación del servicio. 

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Notas:
1.- Roger Bougie, Rik Pieters y Marcel Zeelenberg, "Angry Customers Don´t Come Back, hey Get Back: The experience and Behavioral Implications of Anger and Dissatisfaction in Service", Journal of the Academy of Marketing Science, 31, N° 4 (2003): 377-393, Florian v. Wangenheim, "Postswitching Negative Word of Mouth", Journal of Service Research, 8, N°1 (2005): 67-78.
2.- Jean Charles Chebat, Moshe Davidow e Isabelle Codjovi, "Silent Voices: Why Some Dissatisfied Consumers Fail to Complain", Journal of Service Research, 7, N° 4 (2005): 328-342
3.- Stephen Tax y Stephen W. Brown "Recovering and Learning from Service Failure", Sloan Management Review, 49, N° 1 (otoño, 1998): 75-88
4.- Nancy Stephens, "Complaining", en Teresa A. Swartz y Dawn Iacobucci, eds., Handbook of Services Marketing and Management, Thousands Oaks, CA: Sage Publications, 2000:291.
5.- Kathleen Seiders y Leonardo L. Berry, "Service Fairness: What it is and Why it Matters", Academy of Management Excutive, 12, N° 2 (1990): 8-20.

En busca del liderazgo humano

Los lideres de servicios son organizaciones que sobresalen en su mercado e industria, pero aun requieren lideres humanos que los lleven en la dirección correcta, que establezcan las prioridades estratégicas adecuadas y que se aseguren de que las estrategias relevantes se implementen en toda la empresa. Gran parte de la literatura sobre liderazgo se refiere a los cambios y a la transformación. Es fácil ver porque las organizaciones que tienen un bajo desempeño necesitan una importante transformación de su cultura y de sus procedimientos de operación para ser mas competitivos. Sin embargo, en una época de cambios rápidos, incluso las empresas con un alto desempeño necesitan transformarse a si mismas en un proceso evolutivo.

Dirección de una organización de servicios

John Kotter, tal vez la autoridad mas reconocida en el tema del liderazgo, argumenta que en la mayoría de los procesos exitosos de cambio de administración, las personas que desempeñan el papel de lideres deben atravesar ocho etapas complicadas, que a menudo consumen mucho tiempo. 1

1. Crear una sensación de urgencia por desarrollar un ímpetu de cambio.
2. Reunir un equipo con la fuerza suficiente para dirigir el proceso.
3. Crear una visión apropiada de hacia donde se debe dirigir la empresa.
4. Comunicar extensamente esa nueva visión.
5. Empowerment de los empleados para que actúen con base en esa visión.
6. Producir suficientes resultados a corto plazo para crear credibilidad y evitar el cinismo.
7. Crear un ímpetu y utilizarlo para atacar los problemas de cambio mas difíciles.
8. Anclar las nuevas conductas a la cultura organizacional.

Liderazgo frente a administración

La principal fuerza que subyace a un cambio exitoso es el liderazgo, que se refiere al desarrollo de visión y estrategias, así como al empowerment del personal para que supere obstáculos y haga realidad la visión establecida. La administración, por otro lado, implica mantener la situación actual operando por medio de la planeación, preparación de presupuestos, organización, el manejo del personal, así como el control y solución de problemas. Warren Bennis y Bert Nanus distinguen entre los lideres que enfatizan los recursos emocionales, e incluso espirituales de una empresa, y los gerentes que hacen hincapié en sus recursos físicos, como la materia prima, la tecnología y el capital. 2

El liderazgo trabaja a través de las personas y de la cultura; es suave y cálido. La administración trabaja por medio de jerarquizas y sistemas. Es mas dura y mas fría... El objetivo fundamental del liderazgo es producir un cambio útil, especialmente un cambio no incremental. Es posible tener demasiado o muy poco de ambos. Un fuerte liderazgo sin administración puede resultar caótico; la empresa podría caer al vació. Una administración firme sin liderazgo tiende a encasillar a una empresa en una burocracia letal. 3

Establecer la dirección difiere de planear 

Con frecuencia, la gente confunde las actividades de planeación con el establecimiento de dirección. Segun Kotter, la planeación es un proceso gerencial diseñado para producir resultados ordenados, pero no un cambio. En contraste, el establecimiento de dirección es mas inductivo que deductivo. Los lideres buscan patrones, relaciones y vínculos que les ayuden a explicar cosas y le sugieran tendencias futuras. El establecimiento de dirección crea visiones y estratégicas que describen un negocio, tecnología o cultura corporativa en términos de lo que se debe llegar a ser a largo plazo y que articulan una manera viable para lograr esta meta. Los lideres eficaces tienen el talento para comunicarse de manera sencilla con otras personas que no tienen sus mismos antecedentes o conocimientos; ellos conocen sus audiencias y son capaces de difundir sus mensajes, transmitiendo incluso conceptos complicados en unas cuantas frases.

Cualidades del liderazgo individual

Leonard Berry plantea que el liderazgo de servicios requiere de una perspectiva especial. "Si importar cuales sean los mercados meta, los servicios específicos o la estrategia de fijación de precios, los lideres de servicios visualizan la calidad como la base para competir". El autor enfatiza que, al reconocer el papel fundamental de los empleados en la prestación del servicio, los lideres necesitan creer en las personas que trabajan para ellos y establecer comunicación con ellas como una prioridad. Berry destaca que el amor por el negocio es otra característica del liderazgo de servicios, dependiendo del grado en que combina el entusiasmo natural con el entorno adecuado para expresarlo. Este entusiasmo motiva  a los individuos a enseñar el negocio a otros y transmitirles los detalles, los secretos y la forma de operarlos. El autor también menciona la importancia de que los lideres sean impulsados por un conjunto de valores fundamentales que se infundan dentro de la organización, porque argumenta que "un papel critico de los lideres impulsados por los valores es el culto de las cualidades del liderazgo en otros miembros de la organización". Ademas comenta que "los lideres impulsados por valores confían en ellos para dirigir a sus empresas durante periodos difíciles". 4

Fuente:

- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

Notas:

1.- Jhon P. Kotter, What Leaders Really Do, Boston: Harvard Business School Press, 1999: 10-11

2.- Warren Bennis y Burt Nanus, Leaders: The Strategies/or Taking Charge, Nueva York: Harper & row, 1985:92.

3.- Kotter, What Leaders Really Do: 10-11

4.- Leonard Berry, Discovering the Soul of Service, Nueva York: The Free Press, 1999: 44, 47.