25 mayo, 2014

Distribución y uso de la información de marketing

La información de marketing no tiene valor en tanto no se use para tomar mejores decisiones de marketing. Por lo tanto, el sistema de información de marketing debe proporcionar resultados a los directores y otras personas que toman decisiones de marketing o tratan con los clientes. En algunos casos, esto implica proporcionar con regularidad a los directores informes de desempeño, actualizaciones de información estratégica, e informes acerca de los resultados de estudios de investigación.


Sin embargo, los directores de marketing también podrían necesitar información no rutinaria para salvar situaciones especiales y tomar decisiones en el momento. Por ejemplo un director de ventas que está teniendo problemas con un cliente grande podría solicitar un resumen de las ventas cargadas a esa cuenta y su rentabilidad durante el último año. O el director de una tienda de ventas al detalle que se ha quedado sin un producto muy vendible podría querer conocer los niveles de inventario actuales en las demás tiendas de la cadena. Esto hace cada vez más necesario introducir la información en bases de datos y proporcionar estas de manera oportuna al usuario de una forma que se pueda manejar fácilmente.

Análisis de la información de marketing

 

La información reunida en las bases de datos internas y la recaudada por los sistemas de inteligencia de marketing e investigación de mercados a menudo requiere un análisis ulterior, y los directores podrían necesitar ayuda para aplicar esta información a sus problemas y decisiones de marketing. Esta ayuda podría incluir un análisis estadístico avanzado para aprender más sobre las relaciones localizadas dentro de un conjunto de datos. Un análisis de este tipo permite a los directores ir mas allá de las medias y desviaciones estándar detectadas en los datos y contestar preguntas acerca de mercados, actividades de marketing, y resultados. 

El análisis de información también podría implicar una serie de modelos analíticos que ayuden al mercadólogo a tomar mejores decisiones. Cada modelo representa algún sistema, proceso o resultado real. Estos modelos pueden ayudar a contestar las preguntas ¿Qué sucedería si…?, y ¿Qué es lo mejor? Los científicos de marketing han creado gran cantidad de modelos que ayudan a los directores de marketing a tomar mejores decisiones acerca de la mezcla de marketing, a diseñar territorios de venta y planes de visitas de vendedores, a seleccionar sitios para instalar expendió de venta al detalle, a desarrollar combinaciones de publicidad optimas, y a pronosticar las ventas de productos nuevos.

Fuente:
- Kotler, Philip y Gary, Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educacion, Mexico, 2008.

Identificación de posibles ventajas competitivas

Para poder crear relaciones redituables con los clientes meta, los mercadólogos deben entender sus necesidades mejor que los competidores y proporcionarles mayor valor. En la medida que una compañía se pueda posicionar como un proveedor de mas valor a los mercados meta seleccionados, obtiene una ventaja competitiva. Sin embargo, no es posible cimentar posiciones solidas sobre promesas huecas. Si una compañía posiciona su producto como el que ofrece lo mejor en calidad y servicio, deberá entregar la calidad y servicio prometidos. Así, el posicionamiento inicia con una diferenciación real de la oferta de marketing de la compaña de modo que proporcione a los consumidores mayor valor.

Para encontrar puntos de diferenciación, el mercadólogo debe estudiar toda la experiencia del cliente con el producto o servicio de la compañía. Una compañía alerta puede encontrar formas de diferenciarse en todos los puntos donde entra en contacto con los clientes. ¿En que sentidos específicos puede una compañía diferenciar su oferta de la de la competencia? Una compañía u oferta de mercado se puede diferenciar con base en el producto, los servicios, los canales, el personal, o la imagen.

La diferenciación de los productos se efectúa dentro de una gama continua. En un extremos encontramos productos físicos que casi no permiten variación: pollo, acero, aspirina. No obstante, incluso aquí puede haber cierta diferenciación significativa. Por ejemplo, Perdue asegura que su pollo de marca es mejor, mas fresco y tierno, y lograr mantener un precio 10 por ciento mas alto con base en esta diferenciación. En el otro extremo están los productos que se pueden diferenciar mucho, como automóviles, ropa y muebles. Tales productos se pueden diferenciar con base ne sus funciones, su desempeño, o su estilo y diseño. Por ejemplo Volvo ofrece nuevas y mejorar características de seguridad; Whirlpool diseña sus lavadoras de modo que operen mas silenciosamente; Bose posiciona sus altavoces con base en sus características llamativas de diseño. De forma similar, las compañías pueden diferenciar sus productos según atributos tales como consistencia, durabilidad, confiabilidad, o reparabilidad.

Ademas de diferenciar sus productos físicos, la compañía también puede diferenciar los servicios que acompañan al producto. Algunas compañías obtienen diferenciación en servicio al ofrecer una entrega rápida, conveniente, o cuidadosa. Por ejemplo, Commerce Bank se ha posicionado como "el banco mas practico de Estados Unidos", esta abierto siete días a la semana, incluso por las tardes, y usted puede obtener una tarjeta de débito mientras espera su turno. El servicio de instalación también puede distinguir a una compañía de otra, lo mismo que los servicios de reparación. Muchos compradores de automóviles pagan con gusto un poco mas y van un poco mas lejos para comprar un coche a un concesionario que ofrezca un servicio de reparación de primera.

Fuente:
- Kotler, Philip y Gary, Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educacion, Mexico, 2008.

Los diez arrepentimientos humanos: Robin Sharma

Los diez arrepentimientos humanos



  1. Llegar a tu último día cuando la magnífica canción que tu vida tenía que cantar sigue en silencio en tu interior.
  2. Llegar a tu último día sin haber experimentado el poder natural que posees para crear una gran obra y alcanzar grandes logros.
  3. Llegar a tu último día dándote cuenta que jamás has inspirado a nadie con tu ejemplo.
  4. Llegar a tu último día lleno de dolor al darte cuenta de que jamás asumiste grandes riesgos y por tanto jamás obtuviste grandes recompensas.
  5. Llegar a tu último día sabiendo que perdiste la oportunidad de ver ni de lejos lo que es la excelencia porque te creíste la mentira de que debías resignarte a la mediocridad.
  6. Llegar a tu último día lamentando no haber aprendido nunca a transformar la adversidad en victoria y el plomo en oro.
  7. Llegar a tu último día lamentando haber olvidado que el trabajo consiste en ayudar a los demás, no ayudarte solo a tu mismo.
  8. Llegar a tu ultimo día sabiendo que has vivido la vida que la sociedad te enseño a desear y no la vida que verdaderamente querías.
  9. Llegar a tu último día y averiguar que jamás realizaste todo tu potencial ni te acercaste al genio en el que tenías que haberte convertido.
  10. Llegar a tu último día y descubrir que podías haber sido un líder y transformar el mundo en un lugar mejor. Pero te negaste a aceptar esa misión porque te dio miedo. Así que fracasaste. Y desperdiciaste tu vida.
Fuente:
- Extraído del libro "El líder que no tenia cargo" 2010, Sharma Leadership International, Inc.

24 mayo, 2014

Peter Drucker: responsabilidad por los impactos

Uno es responsable por los impactos que produce, sean intencionales o no. Esta es la primera regla. No hay dudas respecto de la responsabilidad de los gerentes por los impactos sociales de su organización. Estos son asuntos que le competen.

No es suficiente argumentar que el publico no se opone. No es suficiente, sobre todo, decir que cualquier medida que se tome para ocuparse del problema va  a ser "mal recibida", va a ser resistida por los propios colegas y los propios socios, y que no ha sido requerida. Tarde o temprano la sociedad llegara a un ataque a la propia integridad y pondrá un alto precio a aquellos que no trabajaron con la responsabilidad de eliminar el impacto o para encontrar una solución al problema.

He aquí algunos ejemplos:

A fines de los años cuarenta y principios de los cincuenta, una compañía de automóviles norteamericana trato de hacer que la gente del país tomara conciencia de la seguridad. Ford introdujo autos con cinturones de seguridad, pero las ventas cayeron de manera catastrófica. La empresa debió retirar del mercado los autos con cinturones de seguridad y abandonar la idea por completo. Cuando, quince años mas tarde, fue el publico norteamericano que conduce automóviles el que comenzó a preocuparse por la seguridad, los fabricantes de automóviles fueron duramente atacados por su "total falta de preocupación por la seguridad" y por ser "mercaderes de la muerte". Y las reglamentaciones que en ese momento se establecieron fueron escritas tanto para castigar a las empresas como para proteger al publico.

La primera tarea de un gerente, por lo tanto, es identificar y anticipar los impactos de manera fría y realista. La cuestión no es saber que es lo que se hace bien, sino precisar si lo que se hace es aquello por lo cual la sociedad y el cliente están pagando.


Como ocuparse de los impactos


Identificar los impactos que como efecto secundario produce una institución es el primer paso. Pero hay que considerar también de que manera los directivos se ocupan de ellos. El objetivo es claro; los impactos sobre la sociedad y la economía, sobre la comunidad, sobre el individuo, que no constituyen por si mismos el propósito ni la misión de la institución, deben ser mantenidos al mínimo nivel, aunque lo mejor debería ser eliminarlos del todo. Cuanto menos de esos impactos se produzcan, mejor, sea ello dentro de la institución, sobre el ámbito de los social o sobre el medio ambiente.

Siempre que un impacto pueda ser eliminado dejando de realizar la actividad que lo provoca, eso es lo mejor que se puede hacer. Es mas, es la única y realmente buena solución. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la actividad en cuestión no puede ser eliminada. Por lo tanto se hace necesario el trabajo sistemático para la eliminación del impacto, a la vez que se mantiene la actividad misma que lo provoca.


Fuente:
- Drucker, Peter "El Management, Escritos Fundamentales". Editorial Sudamericana, Argentina, 2002

18 mayo, 2014

Reingeniería de los procesos de servicio

El diseño de procesos de servicio no solo tiene implicaciones para los clientes, también para el costo, velocidad y productividad con que se logra el resultado deseado. Mejorar la productividad en los servicios suele requerir la aceleración del proceso general (o tiempo del ciclo), debido a que el costo de la creación de un servicio generalmente se relaciona con el tiempo que toma cada paso en el proceso, ademas del tiempo muerto entre cada paso. La reingeniería implica analizar y rediseñar los procesos para lograr un mejor y mas rápido desempeño. 1 Para reducir el tiempo total del proceso, los analistas deben identificar cada paso, calcular cuanto tiempo ocupa, buscar oportunidades para acelerarlo (o incluso eliminarlo) y disminuir el tiempo muerto. Realizar tareas en forma paralela en lugar de secuencial constituye un enfoque establecido para acelerar procesos (un ejemplo sencillo es cocinar los vegetales para una comida mientras el plato principal esta en el horno, en lugar de esperar a cocinarlos hasta que el plato principal este listo). Las compañías de servicios pueden utilizar mapeos para hacer diagramas que contengan aspectos de las operaciones de servicios de una manera sistemática.

El análisis de los procesos también pueden conducir a la creación de métodos de entrega alternativos, los cuales sean tan diferentes como para constituir conceptos de servicio totalmente nuevos. Algunas opciones son la eliminación de ciertos servicios complementarios, añadir otros nuevos, instituir procedimientos de autoservicio y replantear el lugar y el momento de la entrega del servicio. 

Los bienes físicos como fuentes de ideas de servicios nuevos


Los bienes y servicios pueden ser sustitutos competitivos cuando ofrecen los mismos beneficios fundamentales. Por ejemplo, si usted necesita cortar el césped de su jardín, puede comprar una cortadora y hacerlo usted mismo, o contratar un servicio de mantenimiento de jardines para que se ocupe de la tarea, de hecho se evitaría la compra o renta tanto del trabajo como de la maquinaria. Estas decisiones dependerán de las habilidades del cliente, sus capacidades físicas y su tiempo disponible, ademas de factores como la comparación de costos entre el precio de compra (mas los costos de operación) y las cuotas de servicio, espacio para guardar los productos adquiridos y la frecuencia anticipada de la necesidad.

Muchos servicios se pueden crear en torno a una alternativa de poseer un bien físico y hacer el trabajo uno mismo. En la figura 1 se muestran cuatro opciones posibles de entrega para viajar en automóvil y procesar textos, respectivamente. Tres de estas alternativas constituyen oportunidades de servicio. Cada una de ellas se basa en elegir entre la propiedad y el arrendamiento de los bienes físicos necesarios, y entre realizar un autoservicio o contratar a otra persona para que desempeñe las tareas requeridas. Se pueden añadir servicios para mejorar la proposición de valor. 

Figura 1. Servicios como sustitutos a la posesión de bienes y al autoservicio

Cualquier producto físico tiene el potencial de crear la necesidad de servicios relacionados con el proceso hacia las posesiones (especialmente si se trata de un articulo duradero de alto valor). Es probable que el equipo industrial (y tal vez la instalación), y continuando con mantenimiento, limpieza, reparación, consejo y solución de problemas, actualización y eliminación final. Históricamente, este tipo de servicios, posteriores a la venta, han generado ganancias importantes por muchos años en productos como camiones, maquinaria industrial, locomotoras, computadoras y turbinas de propulsión a chorro.

Fuente:
Michael Hammer y James Champy, Reegineering the Corporation, Nueva York: HarperBusiness, 1993.

17 mayo, 2014

Deepak Malhotra: 15 reglas para negociar una oferta de trabajo

Profesor de negociaciones, resoluciones de conflictos, organizaciones y unidades de mercado en la Escuela de Negocios de Harvard. Enseña Negociaciones en la Maestría de Administración de Negocios.

Twitter: @Prof_Malhotra

Reinvención y liderazgo en American Express

"Francamente, uno puede ser un tonto en el negocio de los servicios y tener éxito durante mucho tiempo", afirma Kenneth Chenault, director general de American Express. "cuando se opera en el negocio de los servicios, la reputación lo es todo". Sin embargo, el también advierte que: "Cuando uno es exitoso, en ocasiones se vuelve arrogante, y lo que yo he tratado de inculcar (aquí) es una fuerte sensibilidad ante las necesidades de los clientes, (y) respeto por los colegas".

American Express, reconocida en la actualidad como un icono en los servicios financieros y de viajes, ha evolucionado en lo que la empresa describe como "150 años de reinvención y de servicio al cliente". Establecida en 1850 en Nueva York, fue una de las primeras y mas exitosas empresas de reparto exprés creada durante la expansión occidental de Estados Unidos. Repartidores intrépidos, generalmente a caballo o conduciendo diligencias, repartían cartas, paquetes, cargamentos, oro y dinero desde las ciudades del oriente hasta la frontera occidental. Los clientes mas grandes y consistentes eran los bancos. La entrega de sus pequeños paquetes (certificados de valores, notas, dinero y otros instrumentos financieros) era mucho mas redituable que el transporte de grandes cargamentos. Conforme los ferrocarriles crecieron, la empresa redujo su negocio de mensajería para crear y vender sus propios productos financieros, lanzando los giros postales en 1882 y los primeros cheques de viajero del mundo en 1891. El nombre de American Express se hizo mas famoso en el extranjero y abrió sucursales en Europa.

A partir de la década de 1920, la empresa se enfoco en los servicios de viajes, basada en la venta de cheques en viajero y giros postales (y en las ganancias obtenidas al invertir gran parte de sus utilidades en estos productos). La primera tarjeta de crédito de American Express se emitió en 1958. Este negocio creció rápidamente e incluyo tarjeta-habientes individuales y corporativos. Después lanzo las tarjetas doradas y platino, las cuales ofrecían ventajas y privilegios adicionales a cambio de una cuota anual mas elevada.

En un esfuerzo por diversificarse, American Express trato de crear un "supermercado financiero" a través de la adquisición de otras empresas de servicios financieros. Sin embargo, las sinergias anticipadas nunca se hicieron realidad y la empresa se tambaleo a principios de la década de 1990. Al mismo tiempo, su negocio de tarjetas enfrento una intensa competencia con Visa y MasterCard, porque los comerciantes pagaban tarifas mas bajas.

En 1991, un grupo de restauranteros de Boston, molestos por las elevadas tarifas, organizaron una revuelta llamada Boston Fee Party y se rehusaron a aceptar las tarjetas American Express. Otros comerciantes se les unieron, tanto en Estados Unidos como en el extranjero. Chenault, que en esa época era un joven ejecutivo en crecimiento encabezo el exitoso esfuerzo por lograr una reconciliación y reducir las tarifas. Al ser nombrado presidente y director de operaciones, amplio el atractivo de las tarjetas ofreciendo nuevas ventajas y programas de lealtad, y creo otros tipos de tarjetas al establecer acuerdos con comerciantes masivos, incluido Wal-Mart. El uso de las tarjetas American Express, una vez dominado por los viajes y el entretenimiento, ahora incluye principalmente compras cotidianas y al menudeo, como los gastos de oficina de tarjeta-habientes de pequeños negocios.

Poco tiempo después de ser nombrado director general en 2001, Chenault enfrento el imponente desafió de lograr que la empresa se recuperara del trauma humano provocado por la destrucción del World Trade Center, ocurrido frente a las oficinas centrales de la empresa, y la marcada disminución de los viajes después del 11 de septiembre de 2001. Chenault, quien ha sido muy elogiado por su liderazgo, presento un mapa diseñado para lograr una empresa menos costosa y capaz de responder con mayor rapidez a las oportunidades de negocios, mientras la economía se recuperaba. Para 2005 ya había completado la desmantelación del "supermercado financiero" y re-enfocado el negocio en sus actividades básicas de servicios de tarjetas de crédito y viajes, con operaciones en 130 países.

Chenault considera que el año 2001 fue "critico y fundamental para el éxito de nuestra empresa. Puso a prueba a nuestra gerencia de forma increíble". Cuando un reportero le pidió que describiera su filosofía de liderazgo, el respondió: "El papel de un líder consiste en definir la realidad y brindar esperanza".

Fuente:
- Nelson D. Schwartz, "What´s in the Cards for Amex?, Fortune, 22 de enero de 2001: 58-70; Greg Farrell, "A CEO and a Gentleman", USA Today, 25 de abril de 2005: 1B, 3B; "Our History. Becoming American Express: 150 + Years of Reinvention and Customer Service"

04 mayo, 2014

Búsqueda de la lealtad del cliente

Lealtad es un termino antiguo que generalmente se ha utilizado para describir la fidelidad y la veneración entusiasta por un país, una causa o un individuo. Mas recientemente se ha usado, en el contexto de los negocios, para describir la disposición de un cliente para continuar visitando a una empresa por un largo plazo, preferiblemente de manera exclusiva, y recomendando sus productos a sus amigos y socios. La lealtad del cliente se extiende mas allá del comportamiento e incluye la preferencia, el gusto y las intenciones futuras. Pregúntese: ¿a cuales empresas de servicio es leal? ¿Y a cuales industrias pertenecen?

Pocas empresas piensan en los clientes como consumidores vitalicios, afirma Frederick Reichheld, autor del libro The Loyalty Effect y un importante investigador en este campo. 1 Sin embargo, esto es precisamente lo que un cliente leal puede significar para una empresa: una fuente constante de utilidades durante muchos años. La administración activa de la base de clientes y de su lealtad también se conoce como administración de los clientes como activos. 2

La palabra "desertor" es un termino desagradable en tiempo de guerra, pues describe a personas desleales que traicionan a los suyos y se pasan al lado del enemigo. Aun cuando deserten hacia "nuestro" lado, en lugar de ir en contra de nosotros continúan siendo sospechosos. En la actualidad en un contexto de marketing, el termino deserción se utiliza para describir a los clientes que desaparecen de la pantalla del radar de una empresa y transfieren su lealtad de marca a otro proveedor. Reichheld y Sasser popularizaron el termino cero deserciones, el cual implica mantener a cada cliente que la empresa puede atender de manera redituable. 3 No solo una tasa creciente de deserción indica que algo anda mal con la calidad (o que los competidores ofrecen un mejor valor), sino que también puede ser un indicio que señala una caída en las ganancias. Los clientes grandes no desaparecen necesariamente de la noche a la mañana; con frecuencia muestran su creciente insatisfacción al reducir sus comprar y trasladar parte de su negocio a otro lado.

¿Por qué la lealtad de los clientes es importante para la rentabilidad de una empresa?


¿Cuanto vale un cliente leal en términos de las ganancias? En un estudio clásico, Reichheld y Sasser analizaron las ganancias por cliente en varios negocios de servicios, clasificados por el numero de años que habían permanecido con la empresa. 4 Ellos encontraron que los clientes se vuelven mas redituables conforme permanecen mas tiempo con una empresa.
Segun Reichheld y Sasser, detrás de este crecimiento de las ganancias hay cuatro factores que le dan una ventaja al proveedor para lograr un crecimiento de las ganancias. En orden de importancia, al final de siete años (7), los factores son:
  1. Ganancias derivadas de un mayor numero de compras (o, en el contexto bancario o de tarjetas de crédito, saldos de cuentas mas altos). Con el tiempo, los clientes de negocios a menudo crecen y necesitan comprar mayores cantidades. Es probable que los individuos también compren mas cuando sus familias crecen o cuando se vuelven mas adinerados. Ambos tipos de clientes podrían estar dispuestos a consolidar sus comprar con un solo proveedor que les ofrezcan un servicio de alta calidad.
  2. Ganancias por reducción de costos de operación. Conforme los clientes ganan experiencia, hacen menos demandas al proveedor (por ejemplo, tienen una menor necesidad de información y ayuda). También es probable que comentan menos errores al participar en procesos operativos, contribuyendo así a una mayor productividad.
  3. Ganancias por sobreprecio. Los nuevos clientes suelen beneficiarse de descuentos promocionales por introducción, mientras que los clientes de largo plazo pagan precios regulares, y cuando se sienten muy satisfechos incluso están dispuestos a pagar un sobreprecio. 6 Ademas, los clientes que confían en un proveedor podrían estar dispuestos a pagar precios mas altos en periodos picos o por un trabajo mas rápido.

Evaluación del valor de un cliente leal


Es un error suponer que los clientes leales siempre son los mas redituables que los que solo hacen una compra. 7 En lo que se refiere al costo, no todos los tipos de servicios requieren de fuertes gastos promocionales para atraer nuevos clientes. En ocasiones es mas importante invertir en un buen local de venta al detalle que atraerá a las personas que pasan por ahí. A diferencia de los bancos, de las compañías aseguradoras y de otras organizaciones "de membresia", que incurren en costos por la revisión de solicitudes y la apertura de cuentas, muchas empresas de servicios no enfrentan este tipo de costos cuando un nuevo cliente busca por primera vez hacer una compra. En lo que se refiere a las utilidades, los clientes leales no necesariamente gastan mas que los que compran una sola vez, y en algunos casos es probable que incluso esperen descuento en los precios.

Por ultimo, las utilidades no necesariamente aumentan con el tiempo en todos los tipos de clientes. 8 En la mayoría de los servicios masivos de business-to-consumer (B2C), como los servicios bancarios, de telefonía móvil o de hospitalidad, los clientes no pueden negociar los precios. Sin embargo, en muchos business-to-business (B2B), los clientes grandes tienen un gran poder de negociación, y por lo tanto, casi siempre trataran de negociar precios mas bajos cuando llega el momento de renovar contratos, lo que obliga a los proveedores a compartir el ahorro de los costos que resulta de hacer negocios con un cliente grande y leal. DHL ha descubierto que, aunque cada una de sus cuentas principales genera utilidades significativas, estas producen margenes menores al promedio. En contraste, las cuentas pequeñas y menos poderosas de DHL le proporcionan utilidades mucho mayores. 9

Trabajos recientes también han revelado que las utilidades producidas por un cliente pueden variar dramáticamente dependiendo de la etapa del ciclo de vida de los productos de servicio. Por ejemplo, las recomendaciones de clientes satisfechos y la comunicación negativa de boca en boca por parte de clientes desertores tiene un efecto mucho mayor sobre las utilidades en las etapas tempranas del ciclo de vida del producto de servicio que en las etapas posteriores. 10

Uno de los desafíos que usted probablemente enfrentara en su trabajo sera determinar los costos y utilidades asociados con la atención de clientes en diferentes segmentos de mercados, en distintos puntos de ciclo de vida de sus clientes, así como predecir las ganancias futuras.

La brecha entre el valor real y el valor potencial del cliente


Para las empresas con fines de lucro, la rentabilidad potencial de un cliente debe ser un impulsor clave en la estrategia de marketing. Como afirman Alan Grant y Leonard Schlesinger, "el logro de toda la ganancia potencial de cada relación con un cliente debe ser la meta fundamental de cualquier negocio... Incluso si usamos estimados conservadores, la brecha entre el desempeño actual y el desempeño potencial completo de mayoría de las empresas es enorme". 12 Ademas sugieren el análisis de las siguientes brechas entre el valor potencial y el valor real de los clientes.
  • ¿Cual es el actual comportamiento de compra de los clientes en cada segmento? ¿Cual seria el efecto en las ventas y en las utilidades si ellos manifestaran el perfil de comportamiento ideal de 1. adquirir todos los servicios que ofrece la empresa, 2. usarlos sin comprar nada a los competidores, y 3. pagar el precio completo?
  • ¿Cuanto tiempo, en promedio, permanecen los clientes con la empresa? ¿Que efecto habría si se convirtieran en clientes de por vida?
La rentabilidad de un cliente se incremente con el tiempo. La tarea de la gerencia consiste en diseñar e implementar programas de marketing que aumenten la lealtad, incluyendo mayores gastos, ventas aumentadas, ventas complementarias y la identificación de las razones por las que los clientes desertan, para después implementar acciones correctivas.

Fuente:
Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.
Notas:
1.- Frederick F. Reichheld y Thomas Teal, The Loyalty Effect, Boston: Harvard Business School PRess, 1996.
2.- Ruth Bolton, Katherine N. Lemon y Peter C. Verhoef, "The Theoretical Underpinnings of Customer Asset Management: A Framework and Propositions for Future Research", Journal of the Academy of Marketing Science, 32, No. 3 (2004): 271:292.
3.- Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr., "Zero Defections: Quality Comes to Services", Harvard Business Review, 68 (octubre, 1990): 105-111.
4.- Ibid.
6.- Christian Homburg, Nicole Koschate y Wayne D. Hoyer, "Do Satisfied Customers Really Pay More? A Study of the Relationship Between Customer Satisfaction and Willingness to Pay", Journal of Marketing, 69 (abril, 2005): 84-96.
7.- Grahame R. Dowling y Mark Uncles, "Do Customer Loyalty Programs Really Work?", Sloan Management Review, 38.
8.- Werner J. Reinartz y V. Kumar, "On the Profitability of Long-Life Customers in a Nonocontractual Setting: An empirical Investigation and Implications for Marketing", Journal of Marketing, 64 (octubre, 200): 27-35
9.- Jochen Writz, Indranil Send y Sanjay Singh, "Customer Asset Management at DHL in Asia", en Jochen Writz y Christopher Lovelock, eds., Services Marketing in Asia A case book, Singapore: Prentice Hall, 2005: 379-396.
10.- Jhon E. Hogan, Katherine N. Lemon y Barak Labai, "What is the True Cost of a Lost Customer?", Journal of Services Research, 5, No 3 (2003): 196:208.
12.- Alan W. H. Grant y Leonard H. Schlesinger, "Realize Your Customer´s Full Profit Potencial", Harvard Business Review, 73 (septiembre-octubre, 1995): 501-522.

01 mayo, 2014

Las palancas estratégicas de la administración del ingreso: Sheryl E. Kimes y Richard B. Chase

La administración del ingreso, es decir, el control de la demanda de los clientes a través del uso de precios variables y la administración de la capacidad, con el propósito de aumentar las ganancias, se ha estudiado ampliamente en la literatura sobre los servicios. La mayor parte de este trabajo ha sido táctico y matemático, mas que gerencial.

En este articulo, los autores sugieren que una perspectiva mas amplia de la administración del ingreso es valiosa para los usuarios adicionales y no tradicionales de este enfoque. Un aspecto central de esta perspectiva es el reconocimiento de la manera en que las distintas combinaciones de precio y duración pueden utilizarse como palancas estratégicas para posicionar empresas de servicios en sus mercados, e identificar tácticas con las que la gerencia puede poner en funcionamiento estas palancas estratégicas. Los autores también propone que, para un mayor desarrollo de la administración del ingreso, es necesario que cuando las empresas presten sus servicios, los consideren una variable del diseño que debe administrarse con tanto cuidado como el propio proceso del servicio.

Aunque la administración del rendimiento generalmente se ha asociado con el marketing como herramienta para administrar el rendimiento, también tiene un fuerte impacto en otras funciones de los negocios de servicios, porque afecta las operaciones en la planeación de la capacidad, la administración de los recursos humanos al seleccionar y capacitar a los trabajadores y la estrategia de negocios, por la forma en que la empresa de servicios se posiciona en el mercado. A pesar de este impacto generalizado y de la gran atención que ha recibido, la administración formal del ingreso aun es considerada principalmente una herramienta de fijación de precios y de administración del inventario. Todavía no hay una teoría mas amplia de la administración del ingreso que permita a otras industrias de servicios obtener los beneficios de un pensamiento similar a esta y que proporcione conocimientos sobre áreas nuevas en las que las empresas experimentales también puedan aplicar este concepto. Nuestro objetivo en este articulo consiste en desarrollar una infraestructura para dicha teoría. Nos concentraremos en las palancas estratégicas de las que dispone la administración del ingreso, la manera en que han sido aplicadas en escenarios tradicionales de la administración del ingreso y la forma en que estas palancas, junto con algunas herramientas tácticas, pueden aplicarse a otros ambientes de servicio.

Definición modificada de la administración del ingreso


Una definición común de la administración del ingreso es la aplicación de sistemas de información y estrategias de precios para "vender la capacidad adecuada a los clientes indicados, a precios justos" (Smith, Leimkuhler y Darrow, 1992). En esta definición esta implícita la idea de una capacidad perecedera y, por extensión, la de una segmentación de la capacidad sujeta al momento de su reservación, a cuando y por cuanto tiempo sera usada y al cliente que la usara. En otras palabras, "una hora no es una hora" cuando se trata de las preferencias de los clientes o la administración de la capacidad. Debido a este sutil aspecto, ofrecemos una definición del termino ligeramente modificada, es decir, que la administración del ingreso puede definirse como la administración de las cuatro características de los servicios perecederos: el calendario (la anticipación con la que los clientes hacen la reservación), el horario (la hora del día en que la empresa presta servicio), la capacidad (el inventario de los recursos de servicio) y el costo (el precio del servicio), y añadimos una quinta característica, la demanda de los clientes, de una manera que permita aumentar la rentabilidad al máximo.

Palancas estratégicas


Una estrategia de administración del ingreso exitosa se funda en el control efectivo de la demanda de los clientes. Los negocios cuentan con dos palancas estratégicas interrelacionadas para lograrlo: la fijación de precios y el tiempo que el cliente usa el servicio. Los precios pueden ser fijos (un precio por el mismo servicio a todos los clientes, a cualquier hora) o variables (distintos precios en diferentes horarios o para diferentes segmentos de clientes), y la duración puede ser predecible o impredecible.

El uso de precios variables para el control de la demanda es, conceptualmente, un proceso muy simple, y puede adoptar la forma de precios con descuento, en horas no pico, para todos los clientes. Por ejemplo, los boletos de cine mas baratos entre semana, o la forma de descuentos de precios para ciertas categorías de clientes, como los descuentos para los adultos mayores en restaurantes.

El control de la duración plantea un problema de decisión mas complicado, pero al mismo tiempo representa un área que puede mejorar la eficacia de la administración del ingreso. Al implementar controles de la duración, las empresas incrementan al máximo los ingresos generales de todos los horarios y no solo los de los periodos de alta demanda. Si los gerentes desean tener mayor control de la duración, pueden afinar su definición, reducir la incertidumbre de la hora de llegada, disminuir la incertidumbre de la duración o reducir el tiempo entre un cliente y otro.

Distintas industrias utilizan diferentes combinaciones de precios variables y de controles de la duración (figura 1). Las industrias tradicionalmente asociadas con la administración del ingreso (hoteles, aerolíneas, renta de automóviles y lineas de cruceros) tienden a utilizar precios variables y una duración especifica predecible (cuadrante 2).

Figura 1. Posicionamiento típico de precios y duración de algunas industrias de servicios seleccionadas

Las salas de cine, los centros de espectáculos, las arenas y los centros de convenciones usan un precio fijo con una duración predecible (cuadrante 1), mientras que los restaurantes, campos de golf y proveedores de servicios de Internet utilizan un precio fijo con duración impredecible del cliente (cuadrante 3). Muchas industrias del cuidado de la salud cobran precios variables (Medicare o pago de servicios privados), pero desconocen la duración del uso del paciente (cuadrante 4). No hay punto fijo de demarcación entre los cuadrantes, de manera que una industria puede estar parcialmente en un cuadrante y en otro. La intención de este método de clasificación es ayudar a las industrias que actualmente no utilizan la administración del ingreso a crear un marco estratégico para desarrollarla. De forma mas especifica, lo que estamos tratando de mostrar es en cual cuadrante se ubican las industrias y lo que pueden hacer para llegar al cuadrante 2. Por ejemplo, la gerencia de los restaurantes no tiene control de la duración y necesitan adoptar algún método de administración de la duración. O bien, si la gerencia de un hotel no posee un control adecuado del tiempo de estancia, podría cambiar su sistema de pronostico de las noches de estancia y pronosticar las llegadas para mejorar su sistema de reservación.

Como dijimos antes, las aplicaciones eficaces de la administración del ingreso generalmente corresponden a las industrias que están en el cuadrante 2. Esto se debe a que una duración predecible permite una delineación clara de la cartera de servicios, y los precios variables permiten generar el máximo de ingresos de cada uno de los servicios que ofrecen en su cartera. Es importante señalar que incluso las industrias que se incluyen en este cuadrante tienen características estructurales que le impiden desarrollar todo su potencial para obtener ganancias. 

La industria de las aerolíneas


La desregulación de la industria de las aerolíneas estadounidenses fue el principal impulsor del desarrollo de la administración del ingreso. Antes de la desregulación de 1978, las lineas mas importantes ofrecían un servicio entre ciudades a un mismo precio. En esencia, la mayoría de las aerolíneas operaba en el cuadrante 1: la duración de sus vuelos era muy predecible y el precio era fijo (figura 2).

Figura 2. La industria de las aerolíneas

Inmediatamente después de la desregulación surgieron muchas aerolíneas, y una de ellas, People´s Express, desarrollo una agresiva estrategia de bajos costos. La historia de People´s Express es bien conocida: sus tarifas aéreas eran considerablemente mas bajas que las de las principales aerolíneas y los clientes se sentían atraídos por el servicio limitado que ofrecían sus vuelos. Las lineas mas grandes, como American Airlines, United Airlines y Delta Airlines, con la ayuda de nuevos sistemas computarizados para las reservaciones, utilizaban precios variables, vuelo por vuelo, para igualar las tarifas mas bajas que ofrecía People´s Express. Los pasajeros conscientes del costo optaron por las lineas grandes y con el tiempo People´s Express se vio obligada a salir del mercado. Donald Burr, antiguo director general de People´s Express, atribuye el fracaso de su aerolínea a la falta de una buena tecnología informática y la consecuencia incapacidad para aplicar la administración del ingreso (anónimo, 1992; Cross, 1997).

Al reconocer los beneficios del manejo de precios diferentes, la mayoría de las aerolíneas grandes de Estados Unidos establecieron la administración del ingreso y pasaron al cuadrante 2. La administración del ingreso les permitió determinar la tarifa mínima (de un conjunto de tarifas mixtas) que debían cobrar por un vuelo especifico. Los precios diferentes, en combinación con la posibilidad de predecir la duración del vuelo, los coloco en la envidiable posición de tener precios variables y una duración predecible.

Otra tendencia que surgió después de la desregulación fue el sistema de eje y los radios. Antes las aerolíneas operaban con base en el origen y el destino, y aunque había conexiones de vuelos, no existía el concepto de una ciudad eje. La mayoría de las aerolíneas grandes ahora vuela con un sistema de eje y radios, y sus sistemas de pronostico y de administración del ingreso se basan en los tramos ligados a los vuelos (Skwarek, 1996). Las soluciones basadas en los tramos plantean algunos problemas y presentan soluciones que no son muy adecuadas. Aunque es posible optimizar el ingreso de cada tramo de vuelo, no se puede hacer en toda la red de la aerolínea. En un intento por superar este problema, algunas aerolíneas (en especial American Airlines) desarrollaron sistemas de anidación virtual (Smith, Leimkuhler y Darrow 1992), donde se clasificaban distintos pares de origen-destino con base en el ingreso que generaban. Por desgracias, los sistemas de pronostico de origen-destino y de administración del ingreso tienen un elevado error de pronostico, lo que produce una solución poco confiable.

La falta de pronostico de origen-destino podría parecer poco importante, pero impide que las aerolíneas administren realmente los pronósticos de la duración. En cierto sentido, el sistema de eje y radios ha provocado que la industria de las aerolíneas pase de la parte inferir del cuadrante 2 o a la parte superior del cuadrante 4. El sistema de eje y radios, en combinación con los sistemas de precios y de las aerolíneas, ha causado problemas, como el hecho de que los pasajeros busquen obtener una tarifa mas baja viajando solo un tramo de los muchos de sus vuelos (una "ciudad oculta"). El asiento vació en los tramos restantes significa una perdida de ingresos para las aerolíneas, por lo que se han establecido salvaguardas para evitar este problemas. Solo una aerolíneas importante, Southwest Airlines, ha resistido la tentación de usar el sistema de eje y radios, lo que representa una ventaja competitiva para su sistema de administración del ingreso, debido a que es capaz de predecir mejor la duración de sus vuelos (anónimo, 1994).


La industria hotelera


A diferencia de la industria de las aerolineas, los hoteles tradicionales generalmente se ubican en el cuadrante 3. Aunque los operadores de grupos y excursiones han negociado multiples tarifas (Hoyle, Dorf y Jones, 1991; Vallen y Vallen 1991), los hoteles mas tradicionales cobran en esencia una sola tarifa por habitacion (o tal vez una tarifa en temporada baja y otra en tomprada alta) a los huespedes transitorios. La duracion de la estancia no se considera de forma explicita, y los pronosticos estan diseñados para predecir la ocupacion por noche (figura 3). Por lo general, la meta del hotel tradicional consiste en lograr la mayor ocupacion posible por noche, y los gerentes pocas veces considera la posibilidad de generar ingresos a largo plazo.

Figura 3. La industria hotelera

Después de que las aerolíneas comienzan a utilizar la administración del ingreso, muchos gerentes de hoteles se sintieron impresionados por el incremento de ingresos de las aerolíneas y aplicaron el concepto de precios variables a su industria. Cuando los hoteles empezaron a usar los precios variables, no aplicaron el concepto de tarifas calificadas, según el cual los clientes deben cubrir ciertos requisitos para obtener una tarifa mas baja por habitación. En cambio, utilizaron una jerarquía de precios, en la que los agentes de reservaciones ofrecían primero la tarifa mas alta y, si encontraban resistencia, ofrecían la siguiente de varias tarifas que iban disminuyendo, hasta que los clientes aceptaban una o llegaban al nivel mínimo que la gerencia había establecido previamente. Muchas cadenas de grandes hoteles aun utilizan este método de fijación de precios. A pesar de que la jerarquía de precios puede producir mayores ingresos a corto plazo, los clientes no ven esta practica con buenos ojos (Kimes, 1994). La mayoría de los hoteles que utilizan este método predicen las noches de estancia y usan el pronostico de la tasa de ocupación por noche para preparar las recomendaciones de precios (Kimes, 1989). No toman en cuenta aspectos de la duración de la estancia ni la ocupación y, administran las tarifas una noche a la vez.

Algunas cadenas de hoteles, especialmente Marriot y Forte Hotels, tomaron en cuenta los beneficios asociados con el pronostico de la duración (anónimo 1994a). Para lograr los beneficios asociados con los controles de la duración dejaron de pronosticar las noches de habitación para pronosticar las llegadas de acuerdo con la duración de estancia y / o la tarifa por habitación. Forte cobraba una sola tarifa y se concentraba exclusivamente en la duración de la estancia. Dependiendo de la demanda proyectada, se podía aceptar a los huéspedes que solicitaban una estancia de dos noches, mientras que quieres deseaban quedarse solo una eran rechazados. Marriot hacia sus pronósticos de acuerdo con el día de llegada, duración de la estancia y tarifa por habitación, y pudo determinar el mejor conjunto de solicitudes de reservaciones que debía aceptar. Otras cadenas de hoteles trataron de implementar controles de la duración de la estancia, sin cambiar su sistema de pronostico de noches por el de llegadas. Sin información sobre las llegadas, no tenían manera de saber si sus restricciones tenían sentido o si estaban rechazando innecesariamente a posibles clientes.

El hecho de enfocarse en la duración de la estancia no solo modifico los sistemas de pronostico que estaban utilizando los hoteles mas importantes, sino que también cambio los métodos matemáticos que utilizaban para preparar recomendaciones para la administración del ingreso. Muchas cadenas de hoteles (por ejemplo, Holiday Inn, Hilton, Sheraton y Hyatt) han establecido sistemas basados en programación lineal, donde la duración de la estancia y la tarifa por habitaciones se consideran de manera explicita (Hensdill, 1998; Vinod, 1995).


Uso de las palancas estratégicas


Las industrias de los cuadrantes 1, 3 y 4 pueden pasar al cuadrante 2 para lograr algunos de los incrementos en las ganancias asociados con la administración del ingreso al manipular la duración y el precio. Aunque las industrias hotelera y de las aerolíneas aun enfrentan algunos problemas, su experiencia ofrece un rico contexto para entender las herramientas practicas que se necesitan para incrementar la generación de ingresos. Algunas herramientas especificas, asociadas con cada palanca estratégica de la administración del ingreso, pueden permitir que los gerentes coloquen a su empresa en una posición que produzca mas ganancias.

Métodos para la duración


Si los gerentes desean tener mayor control sobre la duración, pueden afinar su definición de este concepto, reducir la incertidumbre de la llegada, la incertidumbre de la duración o la cantidad de tiempo entre los clientes (figura 4).

Figura 4. Métodos para administrar la duración


Afinación de la definición de duración


La duración es el plazo en que los clientes utilizan un servicio y se mide en términos de tiempo (es decir, el numero de noches o el numero de horas) o por evento (es decir, una comida o un juego de golf). Cuando la duración se define por un evento y no por tiempo, el pronostico de la duración generalmente se dificulta mas. Así pues, si la duración en una industria se puede medir por tiempo y no por evento, es mas probable el logro de un mejor pronostico y, por lo tanto, un mejor control de la duración.

Incluso las industrias que usan definiciones de duración basadas en el tiempo pueden afinar esta definición y, por consiguiente, mejorar sus operaciones. La mayoría de los hoteles venden sus habitaciones por dia o, específicamente de las 3 p.m. (registro) al medio día (salida). Sheraton Hotels y The Peninsula Hotel en Beverly Hills permiten que sus clientes se registren y salgan a cualquier hora del día sin sanciones (anónimo, 1997, Baker, 1998). Al refinar su definición de la duración, han incrementado la satisfacción del cliente, dan un mejor uso a su capacidad y han aumentado sus ingresos.


Incertidumbre de la llegada


Debido a que muchas empresas con capacidad limitada tienen un inventario perecedero, deben protegerse de los clientes que llegan tarde o que no se presentan. Las empresas pueden usar métodos internos (que no incluyen a los clientes) y externos (que si los incluyen) para disminuir la incertidumbre de la llegada.

Métodos Internos. La mayor parte de las empresas que tienen una capacidad limitada usan la sobreventa para protegerse en caso de que los clientes no lleguen. A menudo los modelos de sobreventa publicados emplean procesos de decisión Markovianos o métodos de simulación, pero en la practica muchas empresas usan métodos de nivel de servicio, o el método critico de fraccionamiento (como sugieren Olsen y Wyckoff, 1978). La clave de una política de sobreventa exitosa consiste en obtener información precisa sobre cancelaciones y clientes que no se presentan, y crear niveles de sobreventa que mantengan un nivel aceptable de servicio.

Una vez que se implementa una política de sobreventa, las empresas deben desarrollar buenos métodos internos para manejar a los clientes desplazados. El personal que debe atenderlos necesita capacitación y compensaciones adecuadas para tratar con clientes que podrían estar muy enojados. Las empresas pueden decidir a quienes desplazara de manera voluntaria o involuntaria. La industria de las aerolíneas, con su sistema de desplazamiento voluntario, ha aumentado la buena disposición de sus clientes y también las ganancias a largo plazo (anónimo, 1993; Rothstein, 1985). Otras industrias basan sus decisiones de desplazamiento en la hora de llegada (si los clientes llegan tarde no se respeta su reservación), en la frecuencia de uso (nunca se desplaza a los clientes habituales) o en la importancia percibida (nunca se desplaza a clientes importantes).

Métodos Externos. Los métodos externos para reducir la incertidumbre de la llegada asignan la responsabilidad al cliente. Las políticas de deposito utilizadas por muchas empresas de servicios de capacidad limitada, como las lineas de cruceros y los centros turísticos, son excelentes ejemplo de métodos externos. Ademas, las penalizaciones por cancelación que imponen estas empresas representan un intento por lograr que los clientes sean mas responsables de su llegada. Los restaurantes están experimentando con penalizaciones por cancelación, y piden a los clientes sus números de tarjetas de crédito cuando hacen una reservación (Breahus, 1998).

Si los clientes no llegan en un lapso de 15 minutos después de la hora de la reservación, cargan una penalización a su tarjeta de crédito. Es interesante ver que la industria de la renta de automóviles, que tiene mucha experiencia en la administración del ingreso, recurra muy poco a métodos externos. Con excepción de automóviles especiales y camionetas, no piden que los clientes garanticen su renta y no tienen responsabilidad alguna si no se presentan. Dado que los clientes no tienen incentivos para llegar, no nos sorprende que en mercados turísticos con mucho movimiento como Florida,hasta el 70 por ciento de las personas que hacen reservaciones no se presenten (Stern y Miller, 1995). Además de estos incentivos negativos, algunas empresas utilizan garantías de servicio para motivar a las personas a que se presenten a tiempo. Por ejemplo, American Golf ofrece juegos con descuento o gratuitos a los golfistas que sufren una demora de más de 10 minutos de tiempo real después de la hora reservada.


Incertidumbre de la duración


La reducción de la incertidumbre de la duración permite que la gerencia calcule mejor los requisitos de su capacidad y, por lo tanto, tome mejores decisiones respecto a las solicitudes de reservación que debe aceptar. Como sucede en el caso de la incertidumbre de la llegada, se pueden utilizar métodos internos y externos.

Métodos internos. Los métodos internos incluyen el pronóstico preciso de la duración del uso, la cantidad de llegadas y salidas de clientes que llegan antes y que salen tarde y mejorar la consistencia de la prestación de servicios. Al conocer el tiempo que los clientes planean utilizar el servicio, los gerentes pueden tomar mejores decisiones sobre las solicitudes de reservación que deben aceptar. Si el gerente de un restaurante sabe que una pareja tarda aproximadamente 45 minutos en cenar, y que un grupo de cuatro personas tarda alrededor de 75 minutos, puede tomar mejores decisiones al asignar las mesas. De la misma forma, si sabe cuántos clientes cambiarán la duración planeada, tomará mejores decisiones respecto a la capacidad. Por ejemplo, en un hotel el pronóstico exacto de la cantidad de clientes que reservaron cuatro noches, pero se van después de la tercera, o que solicitan noches adicionales,facilita la asignación de habitaciones y del personal. De la misma forma, si una empresa de renta de automóviles sabe que el 20 por ciento de los automóviles que se rentan durante una semana son devueltos a los cinco días, puede ajustar la cantidad de vehículos que debe ofrecer en su flotilla.

Las primeras investigaciones y aplicaciones prácticas de la administración del ingreso se enfocaban en los tramos de un solo vuelo o en las noches de habitación, sin considerar la duración. La industria de las aerolíneas (Williamson, 1992) usa mucho los modelos basados en los ingresos marginales esperados por asiento (IMEA) (Belobaba, 1987; Littlewood, 1972), lo que permite la asignación de asientos en los tramos de vuelos varios días antes de la partida. Los primeros sistemas de administración del ingreso en los hoteles basaban sus decisiones de tarifas mínimas en el pronóstico de la ocupación, pero no tomaban en cuenta el impacto de la duración de la estancia (Kimes, 1989). Algunas aerolíneas han tratado de compensarla falta de control de la duración utilizando un anidamiento real (Smith, Leimkuhler y Darrow, 1992; Vinod, 1995; Williamson, 1992), pero aún no han logrado la meta de controlar por completo el origen-destino (Vinod, 1995).


EN DESARROLLO

Fuente:
- "The Strategic Levers of Yield Management", por Sheryl E. Kimes y Richard B. Chase en Journal of Service Research, N° 2 (noviembre, 1998): 156-166 Patrocinado por el Center of Service Marketing, Owen Graduate School of Management, Vanderbilt University.