08 diciembre, 2013

Desarrollo de los conceptos de servicio: elementos básicos y complementarios

Planeación y creación de servicios


¿A que nos referimos con un "producto" de servicio? Cuando los clientes compran un articulo manufacturado como una cámara, combustible o un producto agrícola como una bolsa de papas, se vuelven propietarios de objetos físicos. Sin embargo, las funciones de los servicios se experimentan y no se poseen. Aun cuando se trata de elementos físicos de los que el cliente se vuelve propietario como un alimento preparado (que se consume con rapidez), un marcapasos implantado quirúrgicamente o el reemplazo de una refacción de un automóvil, una porción importante del precio que pagan los clientes es por el valor que añaden los elementos de servicio, incluyendo el trabajo experto y el uso de equipo especializado. Un producto de servicio se compone de todos los elementos de la prestación del mismo, tanto tangibles como intangibles, pero que crean valor para los clientes.

Ampliación del producto básico


Los productos básicos suelen convertirse en artículos de consumo conforme una industria madura y aumenta su competencia, de modo que la búsqueda de ventajas competitivas a menudo enfatiza el desempeño de los servicios complementarios. La combinación del producto básico y los servicios complementarios representan el concepto de servicio (que en un contexto de manufactura a veces se conoce como el producto ampliado). Lynn Shostack desarrollo un modelo molecular que utiliza una analogía química para ayudar a los mercadologos a visualizar y manejar lo que ella denomina "entidad total de mercado". Su modelo se puede aplicar a bienes y servicios.

Modelo molecular de Shostack: servicio aéreo de pasajeros.

El modelo molecular le puede servir para identificar los elementos tangibles e intangibles de la entrega de servicios. En una aerolínea, por ejemplo, los elementos intangibles incluyen el traslado, la frecuencia del servicios y la atención antes, durante y después de un vuelo. Sin embargo, el avión, la comida y la bebida que sirven son tangibles. Mientras mayor sea la proporción de elementos intangibles, mas necesario es proporcionar indicios tangibles sobre las características y calidad del servicio.

Producto básico


El producto básico es el componente central que proporciona las principales soluciones a los problemas que el cliente desea resolver. Así pues, el transporte resuelve la necesidad de trasladar a una persona u objeto físico de un lugar a otro; la consultoría de dirección de empresas debe producir un consejo experto sobre las medidas que debe tomar un cliente, y los servicios de reparación restablecen el buen funcionamiento de una maquina dañada o descompuesta.

Servicios Complementarios


Los servicios complementarios amplían el producto básico, facilitando su uso y aumentando su valor y atractivo. La magnitud y el nivel de los servicios complementarios suelen afectar la diferenciación y posicionamiento del producto básico, con respecto a los servicio de la competencia. La añadidura de elementos complementarios o el incremento del nivel de desempeño deben realizarse en forma que aumenten el valor del producto que reciben los clientes potenciales y de tal forma que permitan al proveedor de servicios un precio mas alto.

Procesos de entrega


El tercer componente se refiere a los procesos que utilizan para entregar tanto el producto básico como cada uno de los servicios complementarios. El diseño de la oferta de servicios debe abordar los siguientes aspectos:
  • La manera en que los distintos componentes se entregan al cliente.
  • La naturaleza del papel del cliente en dichos procesos.
  • La duración de la entrega.
  • El nivel y estilo de servicios prescritos que se ofertaran.


Fuente:
- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

01 diciembre, 2013

Marketing de servicios: Naturaleza y características de los servicios

Al diseñar programas de marketing, las compañías deben considerar cuatro características especiales de los servicios: intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad e imperdurabilidad. 

La intangibilidad de los servicios implica que los servicios no pueden verse, degustarse, tocarse, oírse ni olerse antes de ser adquiridos. Por ejemplo, quienes se someten a cirugía cosmética no pueden ver el resultado antes de la compra, y los pasajeros de una linea aérea no tienen mas que un boleto y la promesa de que ellos, y su equipaje llegaran a salvo a su destino, y con suerte al mismo tiempo.


Cuatro características de los servicios

Cuando se trata de hospitales, resulta muy difícil que el paciente promedio pueda evaluar la calidad del "producto". No puede probarlo, no puede devolverlo, si no le gusta y requiere de un avanzado titulo universitario para entenderlo. Así, cuando consideramos una instalación medica, la mayoría de nosotros nos convertimos de manera inconsciente en detectives, y buscamos pruebas sobre su capacidad, atención e integridad. 

Mayo Clinic no deja esas pruebas al azar: Al administrar meticulosamente un conjunto de pistas visuales y experienciales, Mayo ofrece a sus pacientes y a sus familias pruebas concretas de sus fortalezas y valores. Por ejemplo, el personal de la clínica esta capacitado para manifestar claramente que el paciente es lo mas importante. "Mi doctora me llama a casa para saber como estoy", dice un maravillado paciente. Las instalaciones físicas de Mayo también envían las señales correctas. Han sido cuidadosamente diseñadas para relajar la tensión, ofrecer un lugar de refugio, crear distracciones positivas, trasmitir afecto y respeto, enfatizar su capacidad, albergar a las familias y recorrerlas con facilidad. ¿El resultado? Excelentes recomendaciones verbales y gran lealtad por parte de sus clientes, lo cual han permitido que Mayo Clinic, sin mucha publicad, posiblemente sea la marca de cuidad de la salud mas poderosa.

La inseparabilidad de los servicios implica que no se pueden separar de sus proveedores, sean estos personas o maquinas. Si un empleado presta el servicio, entonces el empleado forma parte del servicio. Puesto que el cliente también esta presente cuando se produce el servicio la interacción proveedor cliente es una características especial del marketing de servicios. Tanto el proveedor como el cliente afectan el resultado del servicio.

La variabilidad de los servicios significa que la calidad de los servicios depende de quien los presta, ademas de cuando, donde, y como se prestan. Por ejemplo, algunos hoteles como Marriott tienen la reputación de prestar el mejor servicio que otros. No obstante, dentro de un hotel Marriott determinado, un empleado del mostrador de registro podría ser animoso y eficiente, mientras que otro que este parado a un par de metros podría ser seco y lento. Incluso la calidad del servicio de un mismo empleado de Marriott podría variar dependiendo de su energía y estado de animo en el momento de tener contacto con el cliente.

La imperdurabilidad de los servicios implica que estos no pueden almacenarse para venderse o usarse posteriormente. Algunos doctores cobran a los paciente que faltan a una cita porque el valor del servicio existía solo en el momento de la cita, y desapareció cuando el paciente no se presento. La imperdurabilidad de los servicios no es un problema cuando la demanda es constante. Sin embargo, cuando la demanda fluctúa, las compañías de servicio a menudo tienen problemas graves. Por ejemplo, a causa de la demanda durante las horas pico, las compañías de transporte publico tienen que poseer mucho mas equipo que el que necesitarían si la demanda fuera uniforme todo el día. Por ello, las compañías de servicio a menudo diseñan estrategias apropiadas para hacer mas congruente la demanda con la oferta. Los hoteles y centros vacacionales cobran precios mas bajos fuera de temporada para atraer mas huéspedes, y los restaurantes contratan empleados de medio tiempo para atender a los clientes durante periodos muy intensos.

Fuente:
- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

27 noviembre, 2013

Desarrollo del nombre de marca: Selección del nombre de las marcas

Un buen nombre puede contribuir mucho al éxito de un producto. Sin embargo, encontrar el mejor nombre de marca es una tarea difícil que inicia con una minuciosa reseña del producto y sus beneficios, del mercado meta, y de las estrategias de marketing propuestas. Cuando esto se ha logrado, la asignación del nombre de marca se convierte en una tarea que es parte ciencia, parte arte, y mas que un poco de instinto.

Entre las cualidades deseables de un nombre de marca están: 

  1. Debe sugerir algo acerca de los beneficios y cualidades del producto. Ejemplos: Beutyrest, Craftsman, Curves, Merry Maids, e insecticida OFF!.
  2. Debe ser fácil de pronunciar, reconocer, y recordar. Los nombres cortos son buenos. Ejemplos: Tide, Silk, JetBlue. Sin embargo, en ocasiones resultan eficaces nombres largos. Ejemplos: limpiador de alfombras "Love my Carpet", y margarina "I can´t believe it´s not butter".
  3. El nombre de marca debe ser distintivo. Ejemplos: Lexus, Kodak, Oracle.
  4. El nombre debe ser extensible: Amazon.com nació como una librería en linea, pero eligió un nombre que le permitió expandirse hacia otras categorías.
  5. Debe ser facial traducir el nombre a otros idiomas. Antes de gastar 100 millones de dolares en cambiar su nombre a Exxon, Standard Oil de Nueva Jersey probo varios nombres en 54 idiomas y mas de 150 mercados extranjeros. Se entero de que el nombre Enco, pronunciado en japones, se refería a un motor parado.
  6. Debe poder registrarse para protegerlo legalmente. Un nombre de marca no se puede registrar si infringe los derecho de nombre de otras marcas.
Una vez elegido, el nombre de marca debe protegerse. Muchas compañías tratan de crear un nombre de marca que llegue a identificarse con la categoría del producto. Marcas como Kleenex, Jell-O, BAND-AID, Scotch Tape, Formica, Ziploc, y Figerglas han tenido éxito de esta forma. Sin embargo, su mismo éxito podría poner en peligro los derechos de la compañía tenga sobre el nombre. Muchos nombres de marca que originalmente estaban protegidos tales como celofán, aspirina, nylon, queroseno, linóleo, yo-yo, trampolín, escaladora, termos, ahora son nombres genéricos que cualquier compañía puede utilizar. 

Para proteger sus marcas, los mercadologos las presentan cuidadosamente utilizando la palabra "marca" y el símbolo de marca registrada, como en "BAND- AID ® Brand Adhesive Bandages".

Fuente:
- Kotler, Philip y Gary, Armstrong. "Fundamentos de Marketing". Octava Edición. Pearson Educacion, Mexico, 2008.

22 septiembre, 2013

Comprensión de Costos, Contribución y Análisis del Punto de Equilibrio

Los costos fijos, en ocasiones conocidos como gastos generales, son los costos económicos que un proveedor seguirá realizando (por lo menos a corto plazo), incluso cuando no se venda ningún servicio. Es probable que estos costos incluyan la renta, la depreciación, los servicios públicos, impuestos, el seguro, los salarios de gerentes y empleados a largo plazo, la seguridad y los pagos de intereses.

Los costos variables son aquellos que están relacionados con la prestación de servicios a un cliente adicional, como hacer una transacción bancaria o adquirir un asiento adicional en un vuelo. En muchos servicios estos costos son muy bajos. Por ejemplo, el transporte de un pasajero adicional en un vuelo implica un costo muy bajo por mano de obra o combustible. En un teatro, el costo de sentar un cliente adicional es cercano a cero. Los costos variables mas significativos están asociados con actividades como el servicio de alimentos y bebidas o por la instalación de partes nuevas en reparaciones, pues requieren de productos físicos que en ocasiones son costosos, ademas de la mano de obra. El hecho de que una empresa haya vendido un servicio a un precio que excede su costo variable no significa que la empresa ahora sea rentable, porque aun hay costos fijos y semivariables que deben recuperarse.

Los costos semivariables se ubican entre los costos fijos y los variables, y representan gastos que aumentan o disminuyen de manera gradual, conforme el volumen de negocios se incrementa o se reduce. Algunos ejemplos la suma de un vuelo adicional para cubrir una mayor demanda en una ruta aérea especifica o contratar a un empleado de tiempo parcial para que trabaje en un restaurante los ajetreados fines de semana.

La contribución es la diferencia entre el costo variable de la venta de una unidad adicional de servicio y el dinero recibido de quien lo compra. Esta contribución sirve para cubrir los costos fijos y semivariables antes de producir ganancias. La determinación y asignación de los costos económicos puede ser una tarea difícil en algunas operaciones de servicios, debido a la dificultad para decidir como asignar los costos fijos en una instalación que ofrece múltiples servicios, como un hospital. Por ejemplo, hay ciertos costos fijos asociados con el funcionamiento de la unidad de emergencias de un hospital. Ademas, hay costos fijos para el funcionamiento del hospital, de cual la unidad de emergencias forma parte. ¿Cuantos de los costos fijos del hospital se deben asignar a la unidad de emergencias? El gerente de un hospital podría utilizar uno de varios métodos para calcular los gastos generales de esta unidad; por ejemplo:

  1. El porcentaje de espacio total que ocupa
  2. El porcentaje de horas laborales de los empleados que aparecen en la nomina
  3. El porcentaje de horas utilizadas en el contacto con los pacientes

Es probable que cada método genere una asignación totalmente distinta del costo fijo: un método podría indicar que la unidad de emergencias es muy redituable, en tanto que otro lo haría parecer como una operación que produce grandes perdidas.

Análisis del punto de equilibrio: los gerentes necesitan saber en cual volumen de ventas sera rentable un servicio. A esto se le llama punto de equilibrio. El análisis necesario implica la división de los costos fijos y semivariables totales entre la contribución recibida por cada unidad de servicio. Por ejemplo, si un hotel con 100 habitaciones necesita cubrir sus costos fijos y semivariables por 2 millones de dolares al año, y la contribución promedio de cada habitación por noche es de 100 dolares, entonces el hotel necesita vender 20.000 noches de alojamiento al año, de una capacidad anual total de 36.500.

Si los precios se reducen en promedio 20 dolares por noche (o los costos variables incrementan 20 dolares), la contribución bajara a 80 dolares y el volumen de equilibrio del hotel aumentara a 25.000 noches de habitación. El volumen de ventas requerido necesita relacionarse con la sensibilidad del precio (¿los clientes están dispuestos a pagar esta cantidad?), el tamaño del mercado (¿el mercado es lo bastante grande para apoyar ese nivel de clientela, después de tomar en cuenta a la competencia?), la capacidad maxima (el hotel del ejemplo tiene la capacidad de 36.500 noches de alojamiento al año, suponiendo que ninguna habitación quedara por fuera de servicio o renovación).


Fuente:
- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

28 julio, 2013

El comportamiento del cliente en los encuentros de servicios: proceso hacia las personas

Proceso hacia las personas


Desde tiempos antiguos, las personas han buscado servicios para si mismas: ser transportadas, alimentadas, hospedadas, curadas o embellecidas. Para recibir este tipo de servicios, los clientes deben ingresar personalmente al sistema de servicios. 

¿Por qué? Porque forman parte integral del proceso y no pueden obtener los beneficios deseados al negociar a distancia con los proveedores de los servicios. En pocas palabras, deben ingresar a la fabrica de servicios, que es una instalación física donde personas o maquinas (o ambas) crean y entregan los beneficios del servicio a los clientes. Desde luego, en ocasiones los proveedores del servicio están dispuestos a acudir con los clientes, llevando consigo las herramientas necesarias para realizar su trabajo y crear los beneficios deseados en los lugares preferidos por los clientes.

Si usted, como cliente, desea los beneficios que un servicio de proceso ofrece a las personas debe estar preparado para cooperar de manera activa con la operación del servicio. Por ejemplo, si usted desea una manicura, debe cooperar con el manicurista especificándole lo que desea, sentarse quieto y presentar cada mano cuando se le solicite para su tratamiento. Si requiere de un examen de los ojos, el opto-metrista le pedirá que se someta a varias pruebas y, si también revisa la agudeza de su visión  le pedirá que le diga lo que ve en la table para examen o en una pantalla.

El tiempo que los clientes deben invertir en los servicios de proceso hacia las personas varia ampliamente, desde abordar un autobús de la ciudad para un recorrido corto, hasta recibir una serie de extensos tratamientos en un hospital. Entre estos dos extremos encontramos actividades como ordenar y comer un alimentos, pedir que le laven, corten y peinen el cabello o pasar varias noches en la habitación de un hotel. El resultado de estos servicios (después de un periodo que puede variar desde minutos a meses) es un cliente que ha llegado a su destino, que ha satisfecho su hambre, que ahora tiene un cabello limpio y con un corte a la moda, que ha dormido bien una noche lejos de su casa o que goza de una mejor salud física.

Los gerentes deben pensar en el proceso y los resultados desde el punto de vista de lo que le sucede al cliente (o al objeto físico que es procesado). El hecho de reflexionar sobre el proceso de servicio ayuda a identificar no solo los beneficios que se han creado en cada etapa del proceso, sino también los costos no económicos que han realizado los clientes en términos de tiempo, esfuerzo mental y físico e incluso de temor y dolor.

Fuente:
- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

25 junio, 2013

Las 8 Ps del Marketing de Servicios

El marketing de servicios a diferencia del marketing enfocado a productos donde se estudian los cuatro elementos estratégicos básicos: producto, precio, plaza y promoción se diferencia por utilizar un agregado en el desempeño de los servicios donde se habla de elementos del producto, lugar y tiempo, precio y otros costos para el usuario, y promoción y educación.



1. Elementos del producto: los productos de servicios constituyen el núcleo de la estrategia de marketing de una empresa. Si un producto esta mal diseñado, no creara un valor para los clientes, incluso si las Ps restantes están bien ejecutadas. La planeación de la mezcla de marketing inicia con la creación de un concepto de servicio que ofrezca valor a los clientes meta y que satisfaga mejor sus necesidades que las alternativas de la competencia. El esfuerzo por convertir este concepto en realidad implica el diseño de un grupo de elementos diferentes, pero mutuamente reforzadores. Los productos de servicios consisten en un bien fundamental, que responden a una necesidad primaria del cliente, y en un conjunto de elementos del servicio complementario, que ayudan al cliente a utilizar el producto fundamental de manera eficaz, así como a agregar valor por medio de mejoras bien aceptadas.

2. Lugar y tiempo: la entrega de elementos de productos a clientes implica decisiones sobre donde y cuando deben entregarse, así como los canales apropiados. Pudiéndose incluir canales físicos o electrónicos (o ambos) dependiendo de la naturaleza del servicio. El uso de servicios de planeación de mensajes y de Internet permite que los servicios basados en la información sean entregados en el ciberespacio para ser recuperados en el lugar y en el momento mas convenientes para los clientes. Las empresas pueden entregar servicios de forma directa a los usuarios finales o a través de organizaciones intermediarias, como las tiendas al detalle que reciben una cuota o comisión por realizar ciertas tareas relacionadas con las ventas, el servicio y el contacto con el cliente. La rapidez y la comodidad del lugar y el momento se han convertido en factores importantes en la entrega eficaz de un servicio.

3. Precio y otros costos para el usuario: representan las perspectivas afines de la empresa de servicios y sus clientes, al igual que el valor del producto. Para los proveedores, la estrategia de fijación de precios es el mecanismo financiero a través del cual se genera el ingreso, con el fin de compensar los costos del encuentro del servicio y crear un excedente de ganancia. La estrategia de fijación de precios es muy dinámica, porque los niveles de estos se ajustan con el paso del tiempo de acuerdo a factores tales como el tipo de cliente, el momento y el lugar de entrega, el nivel de la demanda y la capacidad disponible. Los clientes, en contraste, consideran el precio como una parte fundamental de los costos, los cuales deben pagar para obtener los beneficios deseados.

4. Promoción y Educación: ¿Que debemos decirles a los clientes actuales y a los potenciales acerca de nuestros servicios? Ningún programa de marketing puede tener éxito sin comunicaciones efectivas. Es por eso que es fundamental proporcionar la información y consejo necesario, persuadir a los clientes meta de los méritos de una marca o producto de servicio en particular y animarlos a actuar en momentos específicos.

5. Proceso: los gerentes inteligentes saben que, en lo que se refiere a los servicios, la manera en la que una empresa hace su trabajo "los procesos subyacentes" . Los procesos mal diseñados provocan una entrega de servicios lenta, burocrática e ineficiente, perdida de tiempo y una experiencia decepcionante. Ademas, dificultan el trabajo del personal que tiene contacto con el cliente, lo que da como resultado una baja productividad y una mayor probabilidad de que el servicio fracase.

6. Entorno físico: la apariencia de la infraestructura, el mobiliario, los uniformes del personal, los letreros, los materiales impresos y otras señales visibles ofrecen evidencia tangible de la calidad del servicio de una empresa. Las empresas de servicio deben manejar la evidencia física con cuidado, porque ejerce un fuerte impacto en la impresión que reciben los clientes.

7. Personal: independientemente de los avances tecnológicos, muchos servicios siempre requerirán de interacción directa entre los clientes y el personal de contacto. La naturaleza de estas interacciones influye de manera importante en la forma en que los clientes perciben la calidad del servicio.

8. Productividad y calidad: el mejoramiento de la productividad es esencial para cualquier estrategia de reducción de costos. El mejoramiento de la calidad, la cual debe definirse desde la perspectiva del cliente, es esencial para la diferenciación del producto y para fomentar la satisfacción y lealtad del consumidor. Sin embargo, no es aconsejable invertir para mejorar la calidad del servicio, sin antes ponderar las ventajas y desventajas de incrementar los costos y aumentar los ingresos al ofrecer una mejor calidad en ciertas dimensiones. Si los clientes no están dispuestos a pagar mas por una mayor calidad, entonces la empresa perderá dinero. Es probable que las estrategias con los mayores beneficios potenciales sean aquellas que buscan mejorar la productividad y la calidad de manera simultanea. En ocasiones los avances tecnológicos ofrecen oportunidades prometedoras, aunque las innovaciones deben ser fáciles de usar y brindar beneficios que los clientes valoren.

Fuente:
- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia.Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

19 junio, 2013

Estrategias de Marketing: Disminución del tiempo de espera percibido

Aunque la regla básica de la mayor parte de los sistemas de filas es "al primero en llegar se le atiende primero", no todos están organizados de esta forma. A veces se utiliza la segmentación de mercados para diseñar estrategias de filas que establecen diferentes prioridades para distintos tipos de clientes. 


Cuando no es posible aumentar la capacidad, los proveedores de servicios deben tratar de ser creativos y buscar formas para que la espera sea mas agradable para los clientes.


Diez proposiciones de la psicología de las filas de espera


  1. El tiempo desocupado parece mas largo que el ocupado. Cuando nos sentamos sin nada que hacer, parece que el tiempo pasa muy lentamente. El reto de las organizaciones de servicios esta en dar a los clientes algo que hacer para distraerlos mientras esperan.
  2. Las esperas previas y posterior al proceso parecen mas largas que las que se producen dentro del mismo. Es muy diferente esperar la compra de un boleto para entrar a un parque temático que esperar la fila de la montaña rusa cuando ya se esta dentro del parque. También hay diferencia entre esperar el café al final de una comida en un restaurante, que esperar que el mesero lleve la cuente cuando esta listo para irse.
  3. La ansiedad hace que la espera parezca mas larga. ¿Recuerda haber estado esperando a alguien en un punto de reunión y sentirse preocupado de no estar seguro de saber la hora y el lugar correctos? Al esperar en lugares desconocidos, especialmente al aire libre y en la noche, la gente se preocupa por su seguridad personal.
  4. Las esperas inciertas son mas largas que las conocidas. Aunque cualquier espera puede ser frustrante, generalmente nos adaptamos mentalmente a una espera de duración conocida. Lo que nos mantiene en vilo es la incertidumbre. Imagínese esperando la salida de un vuelo retrasado, sin haber sido informado de cuanto durara el retraso. No sabe si tiene tiempo para levantarse y pasear por el terminal o si debería quedarse en la puerta de embarque en caso de que se anuncie que el vuelo sale en cualquier momento.
  5. Las esperas sin explicación son mas largas que las esperas sin explicación. ¿Alguna vez ha estado en el metro o en un elevador que se detuvo de repente, sin que alguien le diga por que? Ademas de la incertidumbre con respecto a la duración de la espera, se añade la preocupación por no saber lo que va a ocurrir. ¿Hubo un accidente en la linea? ¿Tendrá que bajar del vagón en el túnel  ¿Se descompuso el elevador? ¿Permanecerá atrapado durante horas juntos a un grupo de extraños?
  6. Las esperas injustas son mas largas que las equitativas. Las expectativas sobre lo que es justo o injusto en ocasiones varían de una cultura o país a otro. En Estados Unidos, Canadá o Gran Bretaña, por ejemplo, la gente esta acostumbrada a que todos esperen su turno en la fila, y es muy probable que se enojen si ven que otros se meten o reciben un trato especial sin una razón aparente.
  7. Mientras mas valioso sea el servicio, mas tiempo esperara la gente. La gente hará fila durante toda la noche bajo condiciones incomodas para conseguir buenos asientos para un concierto importante o un evento deportivo, cuando sabe que los boletos se agotaran.
  8. Las esperas en solitario parecen mas largas que las esperas en grupo. Cuando esperamos con una o mas personas conocidas nos sentimos tranquilos. La conversación con los amigos sirve para pasar el tiempo, ya que no todos se sienten cómodos hablando con un extraño.
  9. Las esperas físicamente incomodas parecen mas largas que la cómodas. "¡Mis pies me están matando!", es uno de los comentarios mas frecuentes de las personas que se ven obligadas a formarse en fila durante mucho tiempo. Ademas, no importa si están sentados o no, la espera es mas pesada si hace mucho calor o frió  si hay mucho viento y si no hay protección para la lluvia o nieve.
  10. Las esperas desconocidas parecen mas largas que las conocidas. Los usuarios frecuentes de un servicio saben que esperar y generalmente se preocupan menos durante la espera. En contraste los usuarios nuevos u ocasionales de un servicio están nerviosos, y no solo se preguntan sobre la probable duración de la espera, sino también sobre lo que sucederá después.
Fuente:
- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

16 junio, 2013

Empresas de Servicio: Capacidad Productiva

capacidad productiva
La capacidad productiva de una empresa esta limitada para atender a clientes adicionales en un momento dado. Las empresas de servicios también pueden estar limitadas en términos de ser incapaces de reducir su capacidad productiva durante periodos de baja demanda.

¿A que se refieren con capacidad productiva?


El termino se refiere a los recursos o activos que una empresa puede utilizar para crear bienes y servicios. En un contexto de servicios, la capacidad productiva puede adoptar varias formas:

  1. Las instalaciones físicas diseñadas para albergar a los clientes y utilizadas para entregar servicios de proceso hacia las personas o servicios de proceso de estímulos mentales. Ejemplos como clínicas medicas, los hoteles y salones de clase de las universidades. La principal limitante de la capacidad se podría definir en términos de mobiliario como camas, habitaciones o asientos. En algunos casos, por razones de salud o de seguridad, los reglamentos locales pueden establecer un limite máximo de personas permitidas.
  2. El equipo físico que se utiliza para procesar personas, posesiones o información puede abarcar una amplia gama de artículos y ser especifica para cada situación ("asientos" por ejemplo en un centro de atención son algunos de los muchos artículos que, al ser escasos en un nivel de demanda dado, pueden provocar que un servicio sea mas lento, o detenerlo por completo.
  3. La mano de obra es un elemento clave de la capacidad productiva en todos los servicios de alto contacto y en muchos de bajo contacto. La cantidad de personal en un restaurante, las enfermeras y el personal de los centro de atención al cliente deben ser suficientes para cubrir la demanda anticipada, de otra forma se hace esperar a los clientes o se les atiende de manera apresurada. Los servicios profesionales dependen especialmente de un personal altamente capacitado para crear un producto de alto valor agregado basado en información.

Las medidas del uso de la capacidad incluyen el numero de hora (o porcentaje del tiempo disponible total) que las instalaciones, la mano de obra y el equipo se utilizan de manera productiva en operaciones que producen utilidades, y las unidades o porcentaje de espacio disponible (ejemplos como asientos, capacidad cubica de carga, ancho de banda en telecomunicaciones) que se emplean en operaciones que producen ganancias.

Los seres humanos tienden a ser mucho mas variables que los equipos en cuanto a su capacidad para mantener niveles consistentes de producción con el paso del tiempo. Un empleado cansado o mal entrenado, que se encargue de una estación de atención al cliente puede llevar todo el proceso de servicio al colapso.

Muchos servicios, como la atención medica implican varios actos que se realizan de forma secuencial. Esto significa que la capacidad que tiene una empresa de servicios para satisfacer la demanda esta limitada por una o mas de sus instalaciones físicas  equipos, personas y por el numero y secuencia de los servicios prestados. En una operación de servicios bien planeada y bien administrada, la capacidad de la instalación del equipo de apoyo y del personal de servicio están en equilibrio. De igual manera, las operaciones deben diseñarse de tal forma que disminuyan la probabilidad de cuellos de botella en cualquier punto del proceso.

Fuente: 
- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

29 mayo, 2013

Estrategias para disminuir la deserción de los clientes: Análisis de la deserción de los clientes

Es necesario entender las razones por las que los clientes cambian de proveedor. Susan Keaveney realizo un estudio a gran escala en un amplio rango de servicio y descubrió varias razones importantes por las que los clientes recurren a otro proveedor.

El 44% de los encuestados menciono fallas en el servicio básico como la principal razón para el cambio; el 34% aludió a encuentros de servicio poco satisfactorios; el 30% hablo de precios altos, engañosos o injustos; el 21% se refirió a la incomodidad en términos del tiempo, lugar o retrasos, y el 17% menciono una mala respuesta ante fallas en el servicio. Muchas personas afirmaron que la decisión de cambiar es el resultado de incidentes interrelacionados, como una falla en el servicio seguida por una recuperación insatisfactoria del mismo.


desercion de los clientes
Susan Keaveney "Customer Switching Behavior in Service Industries: An Exploratory Study" (Abril 1995)


Implementación de procedimientos efectivos para el manejo de quejas y recuperación del servicio


El manejo efectivo de las quejas y la recuperación de un servicio de excelencia son cruciales para evitar que los clientes insatisfechos cambien de proveedor. Esto implica facilitar a los clientes la comunicación de sus problemas a la empresa y después responder con una firme recuperación del servicio.


Incremento de los costos del cambio


Otra forma de reducir la deserción consiste en incrementar las barreras para realizar el cambio. Muchos servicios aplican costos de cambio naturales (por ejemplo, a los clientes les cuesta mucho trabajo de cambiar su cuenta bancaria principal, especialmente cuando muchas deudas directas, créditos y otros servicios relacionados están vinculados a esa cuenta, ademas de que muchos clientes no están dispuestos a aprender acerca de los productos y procesos de un nuevo proveedor).

También se pueden crear costos de cambio al instituir sanciones contractuales, como las tarifas de transferencia que cobran algunas agencias de bolsa por cambiar acciones y bonos a otra institución financiera. Sin embargo, las empresas deben tener cuidado para evitar que los clientes se sientan secuestrados. La empresa que tiene muchas barreras para el cambio y un servicio de mala calidad podría provocar actitudes negativas y una mala comunicación de boca en boca. "En cierto momento ocurre la gota que derrama el vaso y el cliente que antes permanecía inactivo pensara que ya tuvo suficiente" y cambiara de proveedor de servicio.


Fuente:
- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

02 mayo, 2013

¿Que métodos se utilizan para medir la calidad de servicio?

El marketing como parte de un proceso administrativo conglomera una serie de ideas que en muchos casos si no se cuantifican o no llegan a medirse terminan siendo meras hipótesis de algo que quizás pudo haber sido y nunca fue. Es por eso que la investigación es tan importante en cualquier entorno laboral, siendo de mayor relevancia cada ves en empresas de gran tamaño donde es necesario determinar exactamente donde radica el problema y así poder afrontarlo.

Algunos profesionales del marketing dicen "lo que no esta en el presupuesto no existe", al igual "lo que no se mide no se administra" , dejando claro que para tomar acciones es necesario cuantificar, medir y evaluar.

A raíz de eso surgen estrategias básicas que buscan reducir las brechas existentes en el servicio. Pudiéndose utilizar en cualquier organización y adaptables según su necesidad son un punto de partida para establecer las pautas a seguir, permitiendo que la calidad del servicio siga como uno de los objetivos principales.


Medidas suaves y duras de la calidad del servicio


Los estándares y las medidas de la calidad del servicio definidas por el cliente se pueden agrupar en dos categorías generales: suave y duras. Las medidas suaves no se pueden observar con facilidad y deben reunirse hablando con los clientes, empleados y otros participantes. Valarie Zeithaml y Mary Jo Bitner señalan que "los estándares suaves proporcionan dirección, guía y retroalimentación a los empleados sobre las formas de lograr la satisfacción del cliente, y se pueden cuantificar midiendo las percepciones y las creencias de los mismos".

Recomendaciones para cerrar las siete brechas de la calidad del servicio


Brecha 1: la brecha del conocimiento
Recomendación: conocer lo que esperan los clientes
  • Mejorar los procedimientos de investigación de mercados, incluyendo el diseño de cuestionarios y entrevistas, el muestreo y la implementación de campo; repetir los estudios de investigación de manera periódica.
  • Implementar un sistema efectivo de retroalimentación del cliente, que incluya investigación de la satisfacción, análisis del contenido de las quejas y paneles de clientes.
  • Incrementar las interacciones entre los gerentes (gerencia media alta) y los clientes.
  • Facilitar y fomentar la comunicación entre los empleados de contacto y la gerencia.
Brecha 2: la brecha de los estándares
Recomendación: establecer los procesos de servicio correctos y especificar los estándares
  • Lograr que los procesos de servicio al cliente sean adecuados:
- Usar un proceso riguroso, sistematizado y centrado en el cliente para diseñar y rediseñar los procesos de servicio al mismo.
- Estandarizar las tareas de trabajo repetitivas para asegurar la consistencia y confiabilidad, sustituyendo la tecnología dura por contacto humano y mejorando los métodos de trabajo (tecnología suave).
  • Establecer, comunicar y reforzar estándares de servicio medibles y orientados hacia el cliente para todas las unidades de trabajo:
- Establecer para cada paso de la prestación del servicio un conjunto claro de metas de calidad de servicio que sean desafiantes, realistas y explícitamente diseñadas para satisfacer las expectativas de los clientes.
- Asegurarse de que los empleados entiendan y acepten las metas, los estándares y las prioridades.

Brecha 3: brecha de la entrega
Recomendación: asegurarse de que el desempeño cubra los estándares
  • Asegurarse de que los equipos de servicio al cliente estén motivados y sean capaces de cubrir los estándares de servicio:
- Mejorar el reclutamiento enfocándose en que la relación empleado-empleo sea adecuada, seleccionar a los empleados de acuerdo con las habilidades y capacidades necesarias para desempeñar bien su trabajo.
- Capacitar  a los empleados en las habilidades suaves y técnicas necesarias para desempeñar sus tareas asignadas de manera efectiva, incluyendo las habilidades interpersonales, especialmente para tratar a los clientes en condiciones estresantes.
- Aclarar el papel de los empleados y asegurarse de que estos comprendan la forma en que sus empleos contribuyen en la satisfacción del cliente; capacitarlos sobre las expectativas, percepciones y problemas con los clientes.
- Crear equipos interdisciplinarios de servicio que ofrezcan un servicio centrado en el cliente, así como resolver problemas.
- Facultar a los gerentes y a los empleados en el campo, al transferirle poder al personal de jerarquías mas bajas en la organización con el fin de que puedan tomar decisiones.
- Medir el desempeño, proporcionar retroalimentación constante y recompensar el trabajo de los equipos de servicio al cliente, así como a los empleados y a los gerentes individuales para lograr las metas de calidad.
  • Instalar la tecnología, equipo, procesos de apoyo y capacidad correctos:
- Seleccionar la tecnología y equipo mas apropiado para mejorar el desempeño.
- Asegurarse de que los empleados que realicen trabajos de apoyo interno proporcionen un buen servicios a sus clientes internos: el personal de contacto.
- Equilibrar la demanda con la capacidad productiva.
  • Administrar a los clientes con respecto a la calidad del servicio:
- Educar a los clientes para que desempeñen de manera efectiva sus papeles y responsabilidades en la prestación del servicio.
- Educar, controlar o terminar la relación con los clientes problemáticos que afectan de manera negativa a otros clientes, a los empleados, a los procesos o instalaciones de servicio.

Brecha 4: la brecha de las comunicaciones internas
Recomendación: asegurarse de que las promesas de las comunicaciones sean realistas
  • Educar a los gerentes responsables de las ventas y de las comunicaciones de marketing acerca de las capacidades operativas:
- Buscar información de los empleados de contacto y del personal de operaciones cuando desarrollen nuevos programas de comunicaciones.
- Permitir que los proveedores del servicio observen los anuncios y otras comunicaciones antes de presentarlos a los clientes.
- Lograr que el personal de ventas incluya al personal de operaciones en reuniones cara a cara con clientes.
- Desarrollar campañas internas de publicidad educativa y motivación para fortalecer los conocimientos de la integración entre las funciones de marketing, de operaciones y recursos humanos, así como estandarizar la prestación del servicio en los diferentes locales.

Brecha 5: la brecha de las percepciones
Recomendación: comunicar y hacer tangible la calidad del servicio prestado
  • Crear ambientes de servicios e indicios físicos que sean congruentes con el nivel del servicio prestado.
  • En el caso de servicios complejos y basados en la credibilidad, se debe mantener informados a los clientes sobre lo que se esta haciendo y presentar informes después del servicio para que puedan apreciar su calidad.
  • Proporcionar evidencia física (por ejemplo, en el caso de reparaciones, mostrar a los clientes los componentes dañados que fueron cambiados).
Brecha 6: la brecha de la interpretación
Recomendación: ser especifico con las promesas y administrar la forma en que el cliente entiende el contenido de las comunicaciones
  • Probar toda la publicidad, los folletos, los libretos telefónicos y el contenido de los sitios web antes de utilizarlos, para determinar si el publico meta los interpreta como la empresa lo desea (de no ser así, se deben revisar y probar nuevamente):
- Asegurarse que el contenido de la publicidad refleje con exactitud las características del servicio mas importantes para los clientes.
- Permitir que los clientes sepan lo que es y que no es posible, y las razones de ello.
  • Ofrecer a los clientes distintos niveles de servicio a precios diferentes y explicar esas diferencias.
  • Identificar y explicar en tiempo real las razones de las deficiencias en la prestación del servicio, destacando aquellas que la empresa no puedo controlar.
  • Documentar con precisión:
- De manera anticipada, las tareas y garantías de desempeño que están incluidas en un acuerdo o contrato.
- Inmediatamente después, el trabajo que se realizo con respecto a un estado de cuenta especifico.

Brecha 7: la brecha del servicio
Recomendación: cerrar las brechas 1 a 6 para satisfacer las expectativas del cliente de manera consistente
  • La brecha 7 es el resultado acumulado de todas las anteriores. Esta se cerrara cuando hayan resuelto las brechas 1 a la 6.

Fuentes
- Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, "Delivering Service Quality: Balancing Customer Perceptions and Expectations", New York: The Free Press, 1990.
- Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner y Dwayne Gremler, "Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm", New York: McGraw-Hill, 2006.
Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.

28 abril, 2013

Claves para un Marketing Verde efectivo

Con la intención de crear productos que son seguros para el medio ambiente y practicas que eviten el uso de agentes dañinos para el planeta, el Marketing Verde surge como respuesta ante la consciencia de los consumidores en ayudar siendo mas precavidos al adquirir productos teniendo en cuenta el proceso de producción y los elementos que son usados para su creación.

Aquí les presento algunos tips sobre esta manera de hacer marketing responsable con el medio ambiente:
  1. Entender porque los clientes están comprando tu producto. "Una compañía puede ir en caída libre tratando de crear un producto que se vea verde y se encuentran con clientes que compran su producto porque es barato" dice Jacquie Ottman, consultora de green marketing radicada en New York y autora de "The New Rules of Green Marketing".
  2. No hagas declaraciones que no puedes mantener. Los consumidores "son cada ves mas sarcásticos por lo que se tiene que ofrecer la mayor cantidad de evidencia posible de que se esta ofreciendo un producto verdaderamente ecológico , dice Adria Vasil autora de Ecoholic Body.
  3. Ser claro acerca que es actualmente verde. Uno de los grandes errores hacia los consumidores es pensar que todo el producto es enteramente ecológico cuando en realidad puede ser uno de los aspectos del producto dice Nancy Wright, Vicepresidente de Marketing Globe Group. "Una compañía puede colocar un producto 100% tóxico en un empaque reciclado y decir que se trata sobre reciclaje".
  4. Busca certificaciones reconocidas para asegurar que los estándares se están cumpliendo. Las compañías pueden chequear a través del International Social and Environmental Accreditation and Labelling Alliance (ISEAL), que ayuda a organizaciones a desarrollar mejores practicas para el medio ambiente y estándares sociales.
  5. Ser conscientes de las fuertes campañas medio ambientales. "Algunos ingredientes son desastres en las relaciones publicas esperando que sucedan", dice Vasil. Por ejemplo los derivados de la palma pueden venir de la naturaleza pero están teniendo muy mala publicidad en Europa, el Reino Unido y Australia.
  6. Ser transparente "La transparencia es lo nuevo verde" dice Lorne Craig, fundador y director creativo de Unicycle Creative ubicados en Vancouver. "Marcas que son transparentes y crean mayor cantidad de información como les sea posible de manera relevante crean confianza en los consumidores".
  7. Proveer mas información esto va de la mano con ser transparente porque, viéndolo de la forma en que un empaque puede solamente contener mucha información. Existen maneras como las que usa Ethical Bean utilizando códigos QR que se pueden encontrar en sus bolsas de café  proporcionando información donde el café fue cosechado, quien lo recogió y como fue procesado. 

27 abril, 2013

Estrategias de Marketing: Reducción de tiempo de espera de clientes bancarios

¿Como debe responder un gran banco a la creciente competencia de nuevos proveedores de servicios financieros? 


Un banco grande en la ciudad de Chicago en los Estados Unidos decidió que mejorar el servicio para sus clientes seria un elemento importante de su estrategia. Una oportunidad para la mejora consistió en reducir el tiempo que los clientes pasaban esperando en las filas el servicio de las sucursales del banco, una fuente frecuente de quejas. Al reconocer que ninguna medida por si misma podía resolver el problema de manera satisfactoria, el banco adopto un método triple.

En primer lugar, se hicieron mejoras tecnológicas a la operación del servicio, comenzando con la introducción de un sistema electrónico de filas que no solo dirigía a los clientes a la siguiente caja disponible, sino que también proporcionaba a los supervisores de información en linea para ajustar el trabajo del personal a las demandas de los clientes. Al mismo tiempo, mejoras de computo proporcionaron a los cajeros mas información sobre sus clientes, permitiéndoles manejar mejor las solicitudes sin abandonar sus cajas. Por otro lado, se colocaron nuevas maquinas de efectivo para los cajeros, lo que ahorraba tiempo al seleccionar los billetes y contarlos dos veces (esto produjo un ahorro de 30 segundos en cada transacción de retiro de efectivo).

En segundo lugar, se hicieron cambios en las estrategias de recursos humanos. El banco modifico su descripción del perfil de los gerentes de caja, responsabilizándolos del tiempo de espera de los clientes y de la agilidad de las transacciones. El banco creo el programa del encargado del día  en el cual un empleado designado recibía un localizador y ayudaba al personal con transacciones complicadas que podían retrasarlos. 

En tercer lugar se introdujo una nueva categoría de empleo, el cajero de las horas pico, el cual recibía un sueldo adicional de 12 a 18 horas por semana. A los cajeros de tiempo completo se les daba incentivos en efectivo y reconocimiento para recompensar una mayor productividad en los días de alta demanda.

Por ultimo, la gerencia reorganizo los horarios de comida. En los días muy ocupados, el tiempo para almorzar se redujo a periodos de media hora, y el personal recibía comida preparada; al mismo tiempo, la cafetería del banco abría mas temprano para atender a los cajeros de las horas pico. Un cuarto conjunto de cambios se centro en mejoras orientadas a los clientes del sistema de entrega. En los días mas ocupados se establecían cajas rápidas para manejar depósitos y solicitudes sencillas, mientras que en cajas exprés recién creadas estaban reservadas para depósitos y cobro de cheques. El horario se amplo de 38 a 56 horas a la semana, incluyendo los domingos. Un folleto para los clientes, titulado "Como disminuir la espera", les advertía sobre los periodos pico y sugería formas para evitar las demoras.

Posteriormente, medidas internas y encuestas de clientes demostraron que las mejoras no solo habían disminuido el tiempo de espera de los clientes, sino que también habían aumentado en los clientes la idea de que se banco era "el mejor" de la región por sus cortos tiempo de espera en las filas de las cajas. El banco también descubrió que la ampliación del horario había desviado parte del "ajetreo de mediodía" a los periodos previos y posteriores al trabajo.

Consideraciones adicionales


Si bien el caso de estudio se remonta a principios de los noventa, no deja de llamar la atención que hasta hoy en día en pleno siglo XXI existen instituciones bancarias con la mínima consideración sobre la mejora de la calidad del servicio prestado a sus clientes. En algunos casos ataviados por restricciones laborales de sobre el horario de trabajo, contrataciones colectivas o limitaciones en las remuneraciones sobre el personal hacen que algunas de las estrategias no puedan ser llevadas a cabo.

No obstante se han hecho grandes avances sobre el estudio en tiempo real de la demanda de servicios, mejorando considerablemente la capacidad para igualar a la demanda a través de métodos en donde la administración puede cambiar la manera sobre algunos patrones de comportamiento.

Esto quiere decir que es posible a través de estrategias concretas adaptarse a diversas situaciones y mejorar la experiencia del cliente. Solo es necesario la investigación y la inversión siendo viable a nivel de costos y de mejoras en el servicio.

FuenteLeonard L. Berry y Linda R. Cooper, "Competing with Time-Saving Service", Business, 40, No. 2 (1990): 3-7.

25 abril, 2013

Investigación de Mercado: Diseño del concepto Courtyard by Marriott

courtyard marriott
Cuando Marriott estaba diseñando una nueva cadena de hoteles para los viajeros de negocios (que al final se convirtió en Courtyard by Marriott) contrato expertos en investigación de mercado para que establecieran un concepto de diseño optimo. Debido a que existen limites en la cantidad de servicios que pueden ofrecerse a un precio dado, Marriott necesitaba conocer la manera en que los clientes comparan ventajas y desventajas para llegar al compromiso mas satisfactorio, en términos del valor del dinero.

La intención de la investigación era pedir a los encuestados que evaluaran distintas funciones de servicios de hotel, para saber cuales valoraban mas. El objetivo de Marriott era determinar si existía un nicho entre los hoteles de servicio completo y los moteles baratos, especialmente en lugares donde la demanda no era lo suficientemente elevada para justificar un gran hotel con todos los servicios. Si ese nicho existía  los ejecutivos querían desarrollar un producto para llenar ese vació.

En el estudio participaron 601 consumidores de cuatro zonas metropolitanas. Los investigadores utilizaron una técnica sofisticada, conocida como análisis conjunto, la cual requiere que los encuestados evalúen las ventajas y desventajas de distintos grupos de atributos. El objetivo fue determinar cual mezcla de atributos, a un precio especifico  les ofrecía el mayor grado de utilidad. Los 50 atributos del estudio de Marriott se dividieron en los siguientes siete factores (o conjuntos de atributos), donde cada uno incluye una variedad de funciones diferentes basadas en estudios detallados de ofertas diversas:

  1. Factores externos: forma del edificio, jardines, tipo y ubicación de la piscina, y tamaño del hotel.
  2. Características de las habitaciones: tamaño y decoración, control de la temperatura, ubicación y tipo de baño, sistemas de entretenimiento y otros servicios.
  3. Servicios relacionados con la comida: tipo y ubicación de los restaurantes, menús  servicio a cuartos, maquinas expendedoras, tienda para huéspedes y cocina en la habitación.
  4. Salas para estar: ubicación, atmósfera y tipo de huéspedes.
  5. Servicios: reservaciones, registro de entrada y salida, limusina hacia el aeropuerto, servicio de botones (servicio de equipaje), centro de masajes, servicios secretariales, alquiler de automóviles, lavandería y camareros.
  6. Lugares de esparcimiento: sauna, tina de hidromasaje, gimnasio  canchas de raquetbol y tenis, sala de juegos y juegos infantiles.
  7. Seguridad: vigilantes, detectores de humo y cámara de vídeo las 24 horas.
A los encuestados se les presentó una serie de tarjetas con estímulos que mostraban distintos niveles de desempeño para cada atributo de los siete factores. Por ejemplo, la tarjeta de "habitaciones" mostraba nueve atributos y cada uno tenia de tres a cinco niveles diferentes. Así, comodidades iba de "pequeña barra de jabón  a "jabón grande", botella de champú  lustrador de calzado" a "jabón grande, gel para baño, gorra de baño, estuche de costura, champú  jabón especial" y luego al nivel mas alto, "jabón grande, gel para baño, gorra de baño, estuche de costura, jabón especial, pasta dental, etc".

En la segunda fase del análisis  los investigadores mostraron a los individuos varios perfiles de hoteles, cada uno con distintos niveles de desempeño en diversos atributos. Se les pidió que indicaran, en una escala de cinco puntos, las probabilidades que tenían de hospedarse en un hotel con esas características  dado un precio especifico de habitación por noche. Para esta investigación se crearon 50 perfiles diferentes, y a cada individuo se le pidió que evaluara 5 de ellos.

La investigación produjo lineamientos detallados para la selección de casi 200 características y elementos de servicios que representaban los atributos mas útiles para los clientes en los segmentos meta, a precios que estaban dispuestos a pagar. Un aspecto importante del estudio fue que no solo se enfoco en lo que los viajeros de negocios querían  sino que también identifico lo que les gustaba pero no podían pagar (después de todo, existe una diferencia entre desear algo y estar dispuesto a pagar por ello). Con esta información  el equipo de diseño fue capaz de respetar el precio especificado y al mismo tiempo mantener las características mas deseadas por el mercado meta.

Fuente: 
- Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. "Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia." Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.